Alessandra Belluccio

Categories: AIF,Interviste

  

ALESSANDRA BELLUCCIO

Esperta Risorse Umane e Modelli Organizzativi
Healthcare Manager e Coach

Che vantaggi può offrire la Gamification a livello esperienziale?

La prima immagine che mi viene in mente parlando di coinvolgimento attivo riguarda il modo fisico di essere in azienda: meno scrivania, meno mail, meno speeches in cattedra e più movimento visivo, verbale, gestuale. Ma cosa ci spinge a muoverci nello spazio e a creare connessioni, o meglio relazioni, con le cose e le persone? Al di là degli obiettivi e dei premi, la motivazione è un sentimento che nasce negli strati più profondi del nostro essere; ha a che fare con i valori e con le idee e richiede condivisione di senso e di progetto. Da questo punto di vista, non tutti sono autonomamente e lungamente in grado di indagare questi aspetti e creare ponti con l’organizzazione in cui si lavora e poco ci aiuta la formazione classica, pur sempre utile per altri scopi, in cui l’individuo non riesce a sperimentare la propria autonomia né a vivere emozioni.

Il gioco è un luogo ideale per sperimentare autonomia, competenze e relazioni, ma soprattutto è un luogo di “abbandono”: ci si diverte, si può sbagliare, ci si può alleare o chiedere aiuto, si può improvvisare e creare. Il saper fare (le capacità manifestate nei comportamenti organizzativi agiti dalle persone) è molto più immediato se ripercorriamo i comportamenti che ci sono abituali, soprattutto se questi hanno portato a risultati soddisfacenti.
E qui entra in gioco una delle difficoltà che le organizzazioni incontrano quando approcciano la gamification, ossia la capacità di progettare un percorso che accompagni le persone nel tempo; è noto che, oltre ad essersi negli anni abbassata la ”attention span” (nel 2000 la capacità media di concentrazione era pari a 12 secondi, nel 2013 è scesa a 8 secondi), la maggior parte delle cose studiate vengono dimenticate: dopo una settimana ci ricordiamo solamente il 20% delle informazioni acquisite, a meno che queste non siano ripetute nel tempo.

Un fattore d’interesse è sicuramente l’“apprendimento distributivo” grazie al quale la nostra ritenzione aumenta attraverso la ripetizione di comportamenti e questo richiede che la gamification non si risolva in eventi eccezionali di “ricreazione” ma che sia inclusa in un progetto formativo di ampio respiro che porti le persone ad apprendere alla velocità del bisogno attraverso un accurato mix di apprendimento formale, informale e sociale.

 

Quali strategie un’azienda oggi può adottare per il Well-Being della persona?

Il tema del “well being” mi appassiona molto, soprattutto, credo, per i vincoli che il settore sanitario in cui mi muovo da parecchi anni sembra opporre per sua intrinseca costituzione: paziente al centro, quindi orari di lavoro rigidi per erogare assistenza continuativa; spazi e lay-out regolamentati per legge, accessi consentiti in orari determinati per evitare infezioni e contaminazioni, fiori e piante vietati, e così via.

Ma lo stare bene in azienda è molto più di questo e soprattutto non può risolversi in interventi codificati validi per tutte le organizzazioni; richiede uno sforzo creativo che parta dal rispetto della persona che lavora e che abbia al centro il concetto di responsabilità. E’ soprattutto un salto culturale che partendo dall’osservazione dei bisogni dell’individuo, in termini di relazioni, auto-stima, accrescimento, li traduca in azioni organizzative che valorizzino le diversità, integrino i saperi, facilitino la cooperazione.

Questo passa, ove possibile, anche attraverso la flessibilità di orario e il lavoro agile, ma lo intendo soprattutto come l’insieme delle azioni che l’organizzazione attua per consentire al lavoratore di sentirsi “a proprio agio” e per esprimere al meglio se stesso e, dunque, migliorare i risultati aziendali. In questa ottica, dai sistemi di welfare a quelli di performance management, fino alle piattaforme di comunicazione aziendali ed al “reverse mentoring” o alle più semplici scelte quali quelle di dotarsi di un fattorino aziendale o di asili nido, palestre e lavanderie automatiche, tutto può contribuire a una nuova cultura organizzativa e ad una nuova etica del lavoro e della società.

Gli strumenti ci sono e ce ne saranno sempre più; quello che occorre sviluppare è la capacità di misurare il valore per l’azienda e dunque la volontà di introdurre una nuova cultura organizzativa; pensare non in termini di “contentino”, in cui l’azienda si priva di una fetta di torta per darla al lavoratore, ma in termini di condivisione di una torta più grande.

 

Quali competenze saranno richieste dalle aziende nel futuro mercato del lavoro?

L’introduzione delle nuove tecnologie e dell’intelligenza artificiale assieme all’innalzamento dell’età anagrafica dei lavoratori saranno gli elementi che maggiormente influiranno sui cambiamenti organizzativi delle aziende nei prossimi anni, richiedendo un ripensamento in termini di sistemi di recruiting, dimensionamento degli organici, percorsi di carriera. Sarà sempre più difficile, ad esempio, considerare “bruciato” un cinquantenne, ma altrettanto lo sarà manutenere le sue competenze tanto a lungo con una tecnologia che avanza così rapidamente.

In questo scenario, in cui ancora non appare chiaro quanto i Paesi vorranno finanziare la possibile rete di sicurezza in grado di accogliere l’individuo in transizione e rilanciarlo verso una nuova fase, né saprei prevedere quanto lavoro sarà perso e quanto sarà creato dalle nuove tecnologie, quello che appare chiaro è l’urgenza per le aziende di dotarsi di strumenti gestionali flessibili, per essere in grado di adattarsi rapidamente a un mercato sempre più globale, sempre più competitivo e con logiche non sempre prevedibili e forse oggi neanche immaginabili.
Soprattutto cambierà ulteriormente il modo di essere “capo”, anche per coloro cui proprio non entra in testa.

Le direttrici che vedo: 1. Accelerazione dei processi di delega e abbandono del controllo verticistico; 2. Abbassamento dell’età anagrafica di chi guiderà le aziende; 3. Acquisizione di un mindset da “agente del cambiamento” con una velocità d’azione che ricordi più quella del primitivo contro la belva che non quella del data scientist.

Paradossalmente, proprio quando le competenze diventano più specialistiche, la formazione nelle materie STEM sempre più indispensabile, ciò che farà la differenza saranno le competenze trasversali, perché se il robot lavorerà con l’uomo (cobot), occorrerà prima di tutto creare un’organizzazione del lavoro e degli spazi in grado di accoglierlo.
E poi, forse, finalmente, vedremo qualche donna in più in posizione apicale. E chissà che questo non abbia impatti sulla cultura organizzativa maggiori di quelli prodotti dai robot!


 

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