BARBARA MARZIALI
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Consulente del metodo Equilibrio Dinamico |
L’innovazione tecnologica sta trasformando le relazioni umane, e il cambiamento è stato percepito anche all’interno delle organizzazioni e delle aziende con cui collaboriamo. La formazione deve innovare metodi, strumenti e spazi al fine di valorizzare la persona in un contesto sempre più digitalizzato. Quali sono i principali cambiamenti da realizzare? Il cambiamento porta con sé elementi positivi? e quali?
Quando si parla di innovazione tecnologica mi viene subito alla mente un passaggio di Francesco Novara (Psicologo del lavoro di fama internazionale, fu responsabile del centro di Psicologia dell’Olivetti dal 1955 al 1993), con cui ho avuto l’onore di collaborare, il quale, citando l’antropologo Arnold Gehlen, sottolineava come l’uomo fosse un animale tecnologico che vive nel mondo attraverso la tecnica. La sua capacità di adattarsi e sopravvivere in ogni ambiente, infatti, passa attraverso la costruzione incessante di “protesi” (dalla pietra focaia al computer, dalla ruota alla sonda spaziale) .
Secondo questa prospettiva l’innovazione tecnologica, che molto spesso viene percepita come qualcosa di esterno, per alcuni con una connotazione minacciosa e per altri con un carattere salvifico, acquista nuovamente la sua natura di processo legato in modo indissolubile all’essere umano, alla sua ricerca di significato (sensemaking) della realtà in cui vive.
Oggi però questo legame viene poco evidenziato e l’attenzione sembra concentrarsi unicamente sulla “protesi” creata dall’uomo, per così dire, e non sull’impulso che spinge l’uomo a mettere in atto la sua creatività.
Così, straordinariamente, si presentano ai nostri occhi due tensioni opposte; da un lato, l’innovazione tecnologica che accelera i tempi, riduce le distanze, facilita connessioni, velocizza l’informazione, ecc.; dall’altro, la ricerca di significato che richiede consapevolezza, esige tempo, necessita di valori, ecc.
Non vi è alcun dubbio che oggi la prima tensione sia quella predominante e i nostri clienti, che devono rispondere sempre più rapidamente ad un mercato globale, veloce ed imprevedibile, hanno certamente bisogno di crescere da un punto di vista di innovazione tecnologica (magari sviluppando un dialogo costruttivo con i centri di ricerca e i laboratori di innovazione che potrebbe essere favorito e guidato da chi si occupa di formazione). D’altro canto il concentrarsi unicamente su questo aspetto può creare uno squilibrio invalidante laddove l’innovazione tecnologica non venga supportata da una leadership lungimirante e una innovatività diffusa in azienda.
Questo è particolarmente vero per buona parte del tessuto economico italiano formato da piccole e medie imprese, molte di queste familiari e alle prese con difficili ricambi generazionali. Imprese che hanno necessità di evolvere, non solo attraverso le tecnologie.
L’innovazione, infatti, non è solo progresso tecnologico. L’innovazione spesso è data dal ribaltamento di luoghi comuni (i knowledge worker possono dare ottimi input e suggerimenti quando pensano alle loro esperienze di vita e non alle loro competenze specifiche!), dal creare le condizioni perché si possa pensare ed agire in modo diverso ( ne è un ottimo esempio il meccanismo di scelta paritaria tra azienda e studente, sperimentato nei percorsi di inserimento lavorativo (PIL) dell’Università di Ferrara e del Cds), ecc.
In tutto ciò, chi si occupa di apprendimento organizzativo ed individuale ha un compito fondamentale. Ma bisogna avere il coraggio di andare contro corrente e affermare ai propri clienti che spesso bisogna rallentare, riflettere insieme per poi accelerare in modo mirato.
I sistemi di intelligenza artificiale sono in grado di imparare prospettando nuove forme di vita, cioè entità sensienti di cui non possiamo prevedere, né tanto meno guidare, lo sviluppo. Come questo processo di rapido sviluppo tecnologico, che riguarda la produzione dell’intelligenza collettiva si può legare a etica e valorizzazione della cultura nei processi organizzativi aziendali? In che modo la formazione può supportare la persona affinché possa contribuire all’innovazione senza subirla passivamente?
Conseguentemente a quanto detto finora, possiamo affermare che il rapido sviluppo tecnologico ci porta oggi, inevitabilmente, ad interrogarci su quale obiettivo e quale senso dare a questo processo di avanzamento. Interrogarsi come fece Adriano Olivetti quando, affrontando la trasformazione tecnica organizzativa della sua azienda, si pose la domanda: “Può l’industria darsi dei fini? Si trovano questi fini semplicemente nell’indice dei profitti? O non vi è al di là del ritmo apparente, qualcosa di più affascinante, una trama ideale, una destinazione, una vocazione anche nella vita di una fabbrica?”. Un quesito a cui in qualche modo rispose anche Drucker, ricordandoci che in fondo, le organizzazioni sono forme “artificiali”, anch’esse protesi dell’uomo pensate per “fare”, per svolgere il compito per cui sono costruite. Focalizzando cioè il loro fine sociale ultimo. Organizzazioni fatte di persone (che vi lavorano) a servizio di altre persone (che fruiscono dei loro prodotti o servizi). Un invisibile ma potente “filo rosso” che lega la persona, l’organizzazione e la realtà organizzata in cui si vive e si opera. Stimolare questo processo di consapevolezza costituisce la vera sfida per chi si occupa di apprendimento in contesti organizzativi. Sfida non facile da accettare perché vuol dire fare entrare la filosofia in azienda sostituendo le domande alle risposte, rompendo gli schemi consolidati per cui è sempre l’altro a doversi attrezzare di fronte al cambiamento, sfidare il management a perdere un po’ di potere illusorio per chiedere ai lavoratori di contribuire al lavoro con la propria creatività. E per far questo, dobbiamo cominciare da noi: siamo disposti a metterci in gioco? Essere i primi a “disimparare” per aprirci al nuovo?
Ieri hai detto domani. Oggi i giovani sono il futuro della nostra società, la crisi e la scarsità di investimenti rischiano di contrapporre la dimensione personale della realizzazione del sé a quella della competitività delle imprese e dei territori. In che maniera la formazione potrà far conciliare questi due estremi enfatizzando i valori strategici dell’impresa con la valorizzazione della persona nella sua essenza? In che modo la formazione può costruire una situazione ideale in azienda generando entusiasmo e partecipazione?
Non parlerei di creare “situazioni ideali” in azienda ma semplicemente di favorire la condivisione di intenti e la collaborazione in azienda, lasciandosi ispirare dal futuro(troppo spesso i manager costruiscono piani futuri basandosi su dati e modalità del passato!). Io credo che sarebbe già un grande passo in avanti se, chi guida un’azienda, si impegnasse in un percorso di rinnovamento personale oltre che di rinnovamento organizzativo. Cioè riuscisse ad acquisire un’ottica differente. E’ di moda parlare dell’inserimento dei giovani in azienda ma quanti sono i manager e i dirigenti che riescono a vedere in ognuno di loro qualcosa di diverso da un giovane “inesperto”, che fondamentalmente può far perdere tempo… e soldi. Come comprendere che un giovane ma anche un operaio senior possono contribuire molto allo sviluppo organizzativo se solo gliene fosse data la possibilità?
Chi si occupa di formazione in azienda (nelle sue varie declinazioni) non potrà mai costruire nulla da solo; ghettizzato nel suo reparto di HR o considerato, se consulente, come corpo estraneo nell’organizzazione.
Credo quindi che sia necessario creare un rapporto fiduciario con chi decide (decision maker), imprenditore o dirigente, avere nei suoi confronti un ruolo di accompagnamento maieutico perché il cambiamento si fa tutti insieme ma c’è chi può ostacolarlo senza neppure rendersene conto.
Conseguentemente a quanto detto finora, possiamo affermare che il rapido sviluppo tecnologico ci porta oggi, inevitabilmente, ad interrogarci su quale obiettivo e quale senso dare a questo processo di avanzamento. Interrogarsi come fece Adriano Olivetti quando, affrontando la trasformazione tecnica organizzativa della sua azienda, si pose la domanda: “Può l’industria darsi dei fini? Si trovano questi fini semplicemente nell’indice dei profitti? O non vi è al di là del ritmo apparente, qualcosa di più affascinante, una trama ideale, una destinazione, una vocazione anche nella vita di una fabbrica?”. Un quesito a cui in qualche modo rispose anche Drucker, ricordandoci che in fondo, le organizzazioni sono forme “artificiali”, anch’esse protesi dell’uomo pensate per “fare”, per svolgere il compito per cui sono costruite. Focalizzando cioè il loro fine sociale ultimo. Organizzazioni fatte di persone (che vi lavorano) a servizio di altre persone (che fruiscono dei loro prodotti o servizi). Un invisibile ma potente “filo rosso” che lega la persona, l’organizzazione e la realtà organizzata in cui si vive e si opera. Stimolare questo processo di consapevolezza costituisce la vera sfida per chi si occupa di apprendimento in contesti organizzativi. Sfida non facile da accettare perché vuol dire fare entrare la filosofia in azienda sostituendo le domande alle risposte, rompendo gli schemi consolidati per cui è sempre l’altro a doversi attrezzare di fronte al cambiamento, sfidare il management a perdere un po’ di potere illusorio per chiedere ai lavoratori di contribuire al lavoro con la propria creatività. E per far questo, dobbiamo cominciare da noi: siamo disposti a metterci in gioco? Essere i primi a “disimparare” per aprirci al nuovo?
Non parlerei di creare “situazioni ideali” in azienda ma semplicemente di favorire la condivisione di intenti e la collaborazione in azienda, lasciandosi ispirare dal futuro(troppo spesso i manager costruiscono piani futuri basandosi su dati e modalità del passato!). Io credo che sarebbe già un grande passo in avanti se, chi guida un’azienda, si impegnasse in un percorso di rinnovamento personale oltre che di rinnovamento organizzativo. Cioè riuscisse ad acquisire un’ottica differente. E’ di moda parlare dell’inserimento dei giovani in azienda ma quanti sono i manager e i dirigenti che riescono a vedere in ognuno di loro qualcosa di diverso da un giovane “inesperto”, che fondamentalmente può far perdere tempo… e soldi. Come comprendere che un giovane ma anche un operaio senior possono contribuire molto allo sviluppo organizzativo se solo gliene fosse data la possibilità?
Chi si occupa di formazione in azienda (nelle sue varie declinazioni) non potrà mai costruire nulla da solo; ghettizzato nel suo reparto di HR o considerato, se consulente, come corpo estraneo nell’organizzazione.
Credo quindi che sia necessario creare un rapporto fiduciario con chi decide (decision maker), imprenditore o dirigente, avere nei suoi confronti un ruolo di accompagnamento maieutico perché il cambiamento si fa tutti insieme ma c’è chi può ostacolarlo senza neppure rendersene conto.
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