Luciano Martinoli

Categories: AIF,Interviste

LUCIANO MARTINOLI

MARTINOLI luciano
Partner di CSE Crescendo e Vice Presidente dell’Associazione per l’Expo della Conoscenza
www.imprenditorialitaumentata.blogspot.it
www.expoconoscenza.org

L’innovazione tecnologica sta trasformando le relazioni umane, e il cambiamento è stato percepito anche all’interno delle organizzazioni e delle aziende con cui collaboriamo. La formazione deve innovare metodi, strumenti e spazi al fine di valorizzare la persona in un contesto sempre più digitalizzato. Quali sono i principali cambiamenti da realizzare? Il cambiamento porta con sé elementi positivi? e quali?
Propongo un punto di vista diverso dal quale partire: “l’innovazione tecnologica”, in termini ontologici, non esiste! Lo dico in maniera diversa: l’innovazione tecnologica è sempre un costrutto sociale contingente causato da un oggetto. Non esiste dunque di per se, ma viene costruita socialmente da tutti coloro alla quale viene proposta, o meglio stimolata dal proponente (l’imprenditore che se ne fa carico assumendosene i rischi) e poteva essere anche qualcosa di totalmente diverso (da qui la sua contingenza).
E’ nota a tutti la storiella dei primi esploratori che portavano oggetti della “civiltà” occidentale ai nativi di altre civiltà e questi li usavano in modo diverso dallo scopo per cui erano stati costruiti (la sveglia appesa al collo!). Oppure l’invenzione del mouse per computer, avvenuta nei laboratori Xerox, per i quali era un curioso gadget costoso (all’inizio costava più di mille dollari) e fragile (dopo poche ore si rompeva) . Erano stupidi i nativi e i ricercatori della Xerox? No, i loro sistemi cognitivi davano un senso specifico alla “innovazione” diverso dai loro inventori perché dotati di sistemi cognitivi diversi e con una differente costruzione sociale di senso all’innovazione stessa (per i nativi, che non avevano cognizione del tempo, la sveglia era un “accessorio di abbigliamento”, come si direbbe oggi, e c’è voluto Steve Jobs per dare un senso diverso al gadget degli Xerox lab).
Partendo da questa considerazione, allora, la trasformazione delle relazioni umane ” indotta” dalla tecnologia, recepita all’interno delle aziende come in altri sistemi sociali, è contingente (poteva essere altrimenti) ma non è determinata dagli oggetti in sé bensì dai sistemi cognitivi di coloro che ne sono provocati (dai sistemi sociali che ne costruiscono il senso: un’organizzazione aziendale potrebbe dargli un senso diverso da quello che le famiglie degli stessi dipendenti potrebbero dargli). Ecco allora che quella attività che chiamiamo “formazione” (brutto termine che evoca interventi eterodiretti impraticabili in un ambito, quello dello sviluppo umano, dove tutto accade per volontà dei singoli) ha la possibilità, a partire dagli specifici contesti, di fornire quelle “risorse cognitive” che permetteranno ai vari sistemi sociali (nel caso aziendale dipartimenti, gruppi, squadre di operai, ecc.) di costruire un senso di maggiore appagamento, e dunque di profitto, per tutti.
A due condizioni però.
La prima, già accennata, che gli interventi siano contestuali all’ambiente. Non si può affrontare il tema del senso, delle tecnologie come di altro, in assoluto (abbiamo detto che non esiste questa dimensione) dunque “in vitro”. Esso va affrontato nel contesto di utilizzo. Dunque “formazione” (fornitura di risorse cognitive per costruire nuovo senso) sulla linea di produzione, “formazione” nelle vendite, “formazione” negli uffici, ecc., ma non nelle aule, in astratto, senza riferimenti al contesto nel quale la tecnologia deve prendere senso (specifico).
La seconda è che si smetta di parlare di “cambiamento”. Si cambia la ruota di un auto, le persone e le organizzazioni evolvono, non cambiano. Se proprio di cambiamento si vuole parlare, ognuno di noi “cambia” col passare tempo, esso è una osservazione ex post conseguenza dell’evoluzione, non causa. Si tratta allora di guidare tali evoluzioni ma in una direzione che non è possibile definire a priori. Sarà la qualità delle risorse fornite, e la bontà del processo nel fornirle, che determinerà il risultato, sempre inatteso. E quanto più sarà sorprendente tanto più il tutto avrà funzionato!

 

I sistemi di intelligenza artificiale sono in grado di imparare prospettando nuove forme di vita, cioè entità sensienti di cui non possiamo prevedere, né tanto meno guidare, lo sviluppo. Come questo processo di rapido sviluppo tecnologico, che riguarda la produzione dell’intelligenza collettiva si può legare a etica e valorizzazione della cultura nei processi organizzativi aziendali? In che modo la formazione può supportare la persona affinché possa contribuire all’innovazione senza subirla passivamente?
Inesatta l’etichetta che è stata data a questa disciplina. Le macchine, anche i computer, fanno ciò per cui sono state programmate. Se non sappiamo noi per primi cosa significa, da un punto di vista procedurale “imparare” o “intelligenza” come possiamo istruire una macchina? Non è fisicamente possibile con le attuali tecnologie e vi sono dimostrazioni matematiche, che qui non è il caso approfondire, che lo dimostrano. Le etichette evocative utilizzate (intelligenza artificiale, learning machine, ecc.) sono utili veicoli mediatici evocativi di scenari fantascientifici, buoni per ispirare libri per gli amanti del settore o trovate marketing per vendere prodotti tecnologici, non oggetto di seria indagine e speculazione di professionisti aziendali. Le organizzazioni aziendali, dotate di propri processi di sviluppo autonomi (autopoiesi), sono solo perturbati da queste tecnologie con esiti imprevedibili ma dipendenti dalle loro risorse cognitive. In azienda non penso sia possibile intervenire sulle persone, ma sull’organizzazione che, a sua volta, dovrà fornire occasioni di identità e autorealizzazione dei singoli nei modi che solo loro potranno valutare. Anche il discorso su etica e cultura è suscettibile delle medesime obiezioni. Essi sono fenomeni emergenti e costrutti sociali, meglio se rappresentati da manufatti di tutti i componenti di quel sistema sociale chiamato azienda. In questo modo si darebbe loro coscienza di questa dimensione e si potrebbe partire da questa per provare a costruire un percorso evolutivo.

 

Ieri hai detto domani. Oggi i giovani sono il futuro della nostra società, la crisi e la scarsità di investimenti rischiano di contrapporre la dimensione personale della realizzazione del sé a quella della competitività delle imprese e dei territori. In che maniera la formazione potrà far conciliare questi due estremi enfatizzando i valori strategici dell’impresa con la valorizzazione della persona nella sua essenza? In che modo la formazione può costruire una situazione ideale in azienda generando entusiasmo e partecipazione?
La “formazione” ha sempre ignorato il terreno della progettazione strategica, attività che vede nella Corporate Strategy la sua disciplina di riferimento. Tale progettazione fa riferimento alle attività che l’azienda mette in atto per raggiungere i suoi scopi che non sono i risultati economici, come comunemente, ed erroneamente, si pensa. Questi infatti sono solo le conseguenze. Gli scopi sono quelli che l’azienda, tipicamente l’imprenditore o il management, si prefigge di raggiungere in termini di intervento di mercato. Più questi saranno “alti e forti” più saranno mobilitanti e portatori di risultati economici importanti, meno lo saranno, appiattendosi sulle conseguenze (i risultati economici appunto), e più incomprensione, disaffezione, competitività, interna ed esterna, genereranno impattando negativamente sui conti che saranno miseri.
In una battuta: non è la prosperità aziendale che fa la felicità dell’azienda e di tutti coloro che ci lavorano, ma esattamente il contrario, ovvero la voglia di realizzare ‘sogni e imprese’ (è sintomatico che quest’ultima parola è sinonimo sia di azienda che di un viaggio su Marte in gran parte delle lingue occidentali).
L’attività di progettazione strategica è quotidianamente eseguita dall’imprenditore, dal management, da ogni singolo dipendente per quanto attiene la sua specifica attività, per quanto limitata. Essa però è implicita, personale, mai o poco condivisa e quando lo è incontra l’incomprensione (la tragedia ermeneutica) o la resistenza (“al cambiamento” la etichetta la vulgata) perché eseguita all’esterno del corpo aziendale o solo da una sua parte. Allora l’unico modo in cui la formazione può costruire una situazione ideale in azienda generando entusiasmo e partecipazione è promuovere la progettazione strategica esplicita e partecipata trasversalmente tra tutti i componenti aziendali (e non solo). Realizzare queste attività, però, comporta necessariamente la capacità di utilizzare i migliori modelli di descrizione strategica aziendale (tecnicamente modelli di Business Plan) e i migliori processi di realizzazione della progettazione (come redigere il Business Plan in modo partecipato).
Il risultato sarà un rinnovato senso di appartenenza e la coscienza di, finalmente, partecipazione da parte di tutti ad una “impresa”.


 

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