Marco Toffanin

Categories: AIF,Interviste

  

MARCO TOFFANIN

Fondatore di OpesRisorse società di consulenza organizzativa

Che vantaggi può offrire la Gamification a livello esperienziale?

La formazione esperienziale favorisce effettivamente l’apprendimento, mettendo in gioco le emozioni e agendo su dimensioni che possiamo definire “primordiali”.

Il vantaggio primario è che i partecipanti sono tutti uguali di fronte a situazioni che escono dal quotidiano lavorativo. La vera sfida è però la ricerca del collegamento con la realtà per evitare che le esperienze siano percepite come dei semplici “giochi”, ma vissuti come dei mezzi per allenare e migliorare comportamenti effettivamente utili.

Le difficoltà primarie sono di natura culturale, spesso da parte dell’azienda committente, piuttosto che da parte del partecipante che, dopo una normale resistenza, accetta di essere coinvolto. La versa sfida è far comprendere che il coinvolgimento avviene solo, adottando il concetto di processo nel tempo e abbandonando quello di “evento”.

L’allenamento deve essere continuo e diluito lungo un percorso programmato di attività in presenza e a distanza. Il singolo si sente, infatti, partecipe solo se può sperimentare nel tempo, diventando effettivamente protagonista del proprio miglioramento.

L’engagement è il risultato di un processo “ossessivo” e quindi come tale un continuo elegante mix di esperienze nel tempo.

 

Quali strategie un’azienda oggi può adottare per il Well-Being della persona?

Lo Smart Working è certamente una grandiosa opportunità per entrambe le parti. Rappresenta una sfida culturale per le aziende in quanto richiede la necessità di cambiare paradigma, introducendo nuovi valori quali ad esempio fiducia, trasparenza, benessere, work life balance…..in modo da declinare nuovi comportamenti e azioni.

Questo è il principale ostacolo alla applicazione. Spesso le aziende non vogliono cambiare la propria cultura, non comprendendo quindi che lo SW è una delle vie per ottenere molti benefici, “banalmente” il benessere e il coinvolgimento delle persone. O meglio propongono un cambiamento culturale senza partire dall’analisi dello scenario e del desiderata delle proprie risorse, sottovalutando le dinamiche primarie su cui agire. L’efficacia è condizionata dai comportamenti dei singoli che non riescono a superare delle proprie personali resistenze: si pensi ad esempio quando il capo pretende la “presenza del proprio collaboratore”, anziché stimolare il contatto a distanza. O quando il singolo si trova a gestire la nuova quotidianità e il proprio nuovo Time Management immerso nelle mura domestiche…

Come detto si tratta, in ogni caso, di un cambio di paradigma. Nelle realtà aziendali, ancora poche, in cui lo SW effettivamente funziona, è stato svolto a priori un lavoro di sensibilizzazione-formazione culturale che ha coinvolto l’intera popolazione e solo successivamente si è passati alla applicazione operativa.

 

Quali competenze saranno richieste dalle aziende nel futuro mercato del lavoro?

È sicuramente cambiato il contesto di riferimento e lo scenario in cui i giovani si trovano e si troveranno ad operare. Il mio osservatorio mi permette di riconoscere alcune competenze che ritengo siano essenziali quali ad esempio la capacità di adattarsi con rapidità, accompagnata ad un’elevata dose di autogenerazione delle proprie energie e la capacità di critica per selezionare tra gli infiniti stimoli che la tecnologia ci mette a disposizione.

Tutte competenze sicuramente importanti e in prospettiva sempre più determinati per sopravvivere e per eccellere nello scenario. Rimane di fondo la seguente provocazione: si predica la necessità di adottare e allenare le competenze ricordate, dando per scontato che i fondamentali siano interiorizzati. I fondamentali possono essere la responsabilità, l’ascolto, la comunicazione, l’impegno…che costituiscono gli ingredienti delle competenze prospettiche.

Quindi, è necessario che a livello di sistema scuola si continui ad allenare l’ABC, in primo luogo. Il sistema azienda deve, invece “fare cultura”, investendo maggiore energie nella dimensione comportamentale, uscendo anche dalle proprie mura. Come ricorda Santya Nadella, la C di CEO significa cultura e quindi il vertice aziendale deve essere il primo promotore del cambiamento, analizzando la propria cultura percepita, definendo quella desiderata, identificando i gap e le azioni per colmare gli stessi. I processi di change management nascono proprio da queste fasi di consapevolezza: comprendere i valori, definire i comportamenti, formare le risorse con continuità “ossessiva”.


 

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