SALVATORE GARBELLANO
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Consulente |
L’innovazione tecnologica sta trasformando le relazioni umane, e il cambiamento è stato percepito anche all’interno delle organizzazioni e delle aziende con cui collaboriamo. La formazione deve innovare metodi, strumenti e spazi al fine di valorizzare la persona in un contesto sempre più digitalizzato. Quali sono i principali cambiamenti da realizzare? Il cambiamento porta con sé elementi positivi? e quali?
L’immagine del capo del personale di Air France costretto a fuggire con la camicia strappata evoca più di qualsiasi saggio gli effetti di una crisi che ha incrinato in profondità le relazioni tra imprese e dipendenti. Oggi l’innovazione tecnologica può aumentare il divario tra imprese e persone oppure essere la leva per creare nuovi legami tra persone e organizzazioni e mettere in circolo il giacimento di idee, esperienze e conoscenze sviluppato da dipendenti, clienti, fornitori e partner dell’impresa. La formazione svolge una funzione rilevante perché questa seconda opzione diventi la strada scelta dal maggiore numero di imprese. La formazione diventa forza trainante quando ha una strategia integrata in grado di cambiare cultura, competenze e comportamenti come ad esempio avviene in Sanofi, azienda leader nella farmaceutica. Il Leadership Team di Sanofi Italia ha incontrato start upper e giovani imprenditori per ripensare il business della salute al fine di renderlo più vicino al cliente utilizzando le nuove tecnologie. Sanofi ha organizzato incontri con i dipendenti per condividere vision, obiettivi e metodi di patrimonializzazione delle conoscenze che sono stati gestiti attraverso le piattaforme digitali; ha modificato il modello di leadership accentuando l’importanza di aspetti digitali e collaborativi; ha creato una Social Academy per formare i collaboratori all’utilizzo dei social network e infine offerto ai farmacisti una piattaforma digitale per fornire formazione interattiva e servizi dedicati.
Queste strategie di apprendimento richiedono che i formatori abbiano la capacità di creare alleanze con i vertici aziendali: vuol dire parlare il linguaggio del business, conoscere i processi e anche una maggiore propensione all’innovazione. Ad esempio realtà virtuale, realtà aumentata, simulazioni on line consentono di ottenere un’elevata integrazione tra apprendimento e processi operativi. Da anni queste metodologie sono impiegate per formare chirurghi e per allenare astronauti e piloti di Formula 1 e Moto GP. Sono ancora poche le applicazioni in ambito aziendale. Incoraggiare queste sperimentazioni è importante per comprendere vantaggi, potenzialità e limiti delle nuove metodologie. Non si possono apprendere le logiche della nuova fabbrica e dei nuovi uffici basandosi esclusivamente sulle metodologie di apprendimento nate in culture e contesti organizzativi molto diversi dagli attuali.
I sistemi di intelligenza artificiale sono in grado di imparare prospettando nuove forme di vita, cioè entità sensienti di cui non possiamo prevedere, né tanto meno guidare, lo sviluppo. Come questo processo di rapido sviluppo tecnologico, che riguarda la produzione dell’intelligenza collettiva si può legare a etica e valorizzazione della cultura nei processi organizzativi aziendali? In che modo la formazione può supportare la persona affinché possa contribuire all’innovazione senza subirla passivamente?
Oggi uno dei pilastri dell’etica di impresa è creare e salvaguardare posti di lavoro qualificati e dignitosi. Oggi si è accentuata la competizione tra persone e le macchine utilizzate nei nuovi processi produttivi: vince chi apprendere di più e meglio. Le nuove forme di produzione sono labour saving: le fabbriche oggi sono molto più piccole e hanno meno dipendenti dei tradizionali stabilimenti. Molti studi evidenziano che il numero di posti di lavoro persi sarà maggiore di quelli creati e, in ogni caso, le persone avranno bisogno di imparare nuove skill. Nelle linee di produzione dei modelli di fascia alta della Mercedes le persone hanno riconquistato parte di attività prima affidate ai robot. Prodotti sempre più personalizzati, “su misura” e ricchi di opzioni richiedono elevata flessibilità: la riprogrammazione dei robot richiede settimane, l’organizzazione di persone ben preparate richiede pochi giorni. Il primo vero obiettivo della formazione è pertanto quello di agevolare e accelerare i processi di riposizionamento delle imprese verso segmenti a maggiore valore aggiunto. La formazione viene meno alla sua funzione se rallenta i processi di cambiamento. Di recente Leonardo Del Vecchio, il fondatore di Luxottica, ha affermato: “quando un’azienda non segue il tempo in cui vive diventa vecchia”.
La formazione di qualità segue il tempo e avolte lo anticipa almeno per due motivi:
1) lavora sul futuro affinché le persone e le organizzazioni diventino più forti, agili e resilienti
2) contribuisce a costruire l’identità professionale di ciascuna persona e delle comunità. Oggi le identità professionale stanno cambiando.
Nelle organizzazioni “tradizionali” era sufficiente sviluppare il know how, le nuove tecnologie, invece, danno maggiore rilevanza al know why. Oggi non basta sapere come fare, occorre comprendere le cause che sono alla radice dei problem per trovare nuove soluzioni. Il know why richiede una maggiore profondità nelle conoscenze che, per essere efficace nei nuovi contesti, deve arricchirsi di creatività, immaginazione e cooperazione. Le nuove identità professionali infatti integrano competenze digitali, “tradizionali” e trasversali, quali le abilità sociali, cognitive e di problem solving complesso. General Electric utilizza un’espressione che trovo efficace in quanto evidenzia la ricchezza del nuovo sapere: internet industriale. E’ questo mix di competenze che consente alle persone di guidare le macchine e dialogare con esse in modo efficace. I nuovi operatori della conoscenza non temono l’eccesso di informazioni in quanto hanno la capacità di individuare tra i tanti segnali deboli quelli effettivamente rilevanti e poi di trovare nuove soluzioni a problemi non routinari. Le nuove identità professionali si formano in modo diverso dal passato. Nelle organizzazioni “tradizionali” la formazione aziendale è prevalentemente a senso unico: contenuti e metodi provengono dall’alto con la conseguenza che i ruoli di chi apprende e di chi insegna sono ben distinti. Nelle prime fabbriche intelligenti, invece, si accentua la biunivocità dei percorsi di apprendimento. Negli stabilimenti della Maserati e della Pirelli di Settimo Torinese le persone creano conoscenza: sono portatori di competenze spesso tacite o inespresse che emergono con le opportune metodologie affinché possano essere scambiate con gli altri colleghi. Oltre il 60% delle grandi imprese italiane ha avviato progetti di social learning per dare supporto alla collaborazione tra le persone. Lo scambio di saperi diversi in possesso di persone diverse per età, specializzazione e esperienze facilita contaminazioni e crea nuove emozioni: due ingredienti di base per l’innovazione continua.
Ieri hai detto domani. Oggi i giovani sono il futuro della nostra società, la crisi e la scarsità di investimenti rischiano di contrapporre la dimensione personale della realizzazione del sé a quella della competitività delle imprese e dei territori. In che maniera la formazione potrà far conciliare questi due estremi enfatizzando i valori strategici dell’impresa con la valorizzazione della persona nella sua essenza? In che modo la formazione può costruire una situazione ideale in azienda generando entusiasmo e partecipazione?
I due estremi possono e dovrebbero integrarsi tra loro. Spesso si sottovaluta quanto la comunità professionale dei formatori può fare per gestire la transizione verso il digitale sia per i giovani che per i meno giovani. Le associazioni di formatori, in particolare, quelle che hanno basi regionali quali l’AIF possono svolgere un’efficace azione per connettere persone, imprese e territori. Ad esempio, individuando percorsi di formazione per sviluppare le nuove professionalità di cui le imprese e i territori hanno maggiore bisogno, fissando criteri per salvaguardare la qualità della formazione, promuovendo processi di certificazione delle nuove competenze. L’approccio propositivo vale anche a livello nazionale: ad esempio arricchendo di proposte il Programma Nazionale per la Cultura, la Formazione e le Competenze Digitali, realizzato dall’Agenzia per l’Italia Digitale per delineare una strategia nazionale per lo sviluppo delle competenze digitali. Per quanto riguarda la generazione dei Millennial c’è un effettivo problema di “ingaggio” nelle attività di formazione. Le metodologie di apprendimento spesso utilizzate in aula sono eccessivamente distanti dai modi in cui oggi i giovani imparano. Le nuove metodologie di formazione citate nella prima risposta possono dare un contributo determinante per motivare e creare partecipazione. La “gamification” ha successo per la capacità di ingaggiare le persone e in particolare i più giovani. Ma sarebbe limitativo ricondurre lo scarso entusiasmo a considerazioni metodologiche. In molti casi la fiducia tra imprese e giovani si è indebolita. Gli anni della crisi hanno spezzato certezze e percorsi di vita. Nelle aziende innovative – spesso di piccola e media dimensione – c’è invece un buon clima determinato da un contratto psicologico tra datore di lavoro e dipendenti che tiene in maggior conto le reciproche attese ed esigenze.
Per fare esperienze rilevanti i giovani non devono necessariamente andare all’estero o creare una start up: ci sono molte imprese, troppo spesso poco conosciute, che offrono opportunità di crescita. Apprendere dalle imprese eccellenti si può fare, anzi si deve fare perché la distanza tra imprese che ce la fanno e quelle che fanno fatica sta crescendo in modo esponenziale.
Oggi uno dei pilastri dell’etica di impresa è creare e salvaguardare posti di lavoro qualificati e dignitosi. Oggi si è accentuata la competizione tra persone e le macchine utilizzate nei nuovi processi produttivi: vince chi apprendere di più e meglio. Le nuove forme di produzione sono labour saving: le fabbriche oggi sono molto più piccole e hanno meno dipendenti dei tradizionali stabilimenti. Molti studi evidenziano che il numero di posti di lavoro persi sarà maggiore di quelli creati e, in ogni caso, le persone avranno bisogno di imparare nuove skill. Nelle linee di produzione dei modelli di fascia alta della Mercedes le persone hanno riconquistato parte di attività prima affidate ai robot. Prodotti sempre più personalizzati, “su misura” e ricchi di opzioni richiedono elevata flessibilità: la riprogrammazione dei robot richiede settimane, l’organizzazione di persone ben preparate richiede pochi giorni. Il primo vero obiettivo della formazione è pertanto quello di agevolare e accelerare i processi di riposizionamento delle imprese verso segmenti a maggiore valore aggiunto. La formazione viene meno alla sua funzione se rallenta i processi di cambiamento. Di recente Leonardo Del Vecchio, il fondatore di Luxottica, ha affermato: “quando un’azienda non segue il tempo in cui vive diventa vecchia”.
La formazione di qualità segue il tempo e avolte lo anticipa almeno per due motivi:
1) lavora sul futuro affinché le persone e le organizzazioni diventino più forti, agili e resilienti
2) contribuisce a costruire l’identità professionale di ciascuna persona e delle comunità. Oggi le identità professionale stanno cambiando.
Nelle organizzazioni “tradizionali” era sufficiente sviluppare il know how, le nuove tecnologie, invece, danno maggiore rilevanza al know why. Oggi non basta sapere come fare, occorre comprendere le cause che sono alla radice dei problem per trovare nuove soluzioni. Il know why richiede una maggiore profondità nelle conoscenze che, per essere efficace nei nuovi contesti, deve arricchirsi di creatività, immaginazione e cooperazione. Le nuove identità professionali infatti integrano competenze digitali, “tradizionali” e trasversali, quali le abilità sociali, cognitive e di problem solving complesso. General Electric utilizza un’espressione che trovo efficace in quanto evidenzia la ricchezza del nuovo sapere: internet industriale. E’ questo mix di competenze che consente alle persone di guidare le macchine e dialogare con esse in modo efficace. I nuovi operatori della conoscenza non temono l’eccesso di informazioni in quanto hanno la capacità di individuare tra i tanti segnali deboli quelli effettivamente rilevanti e poi di trovare nuove soluzioni a problemi non routinari. Le nuove identità professionali si formano in modo diverso dal passato. Nelle organizzazioni “tradizionali” la formazione aziendale è prevalentemente a senso unico: contenuti e metodi provengono dall’alto con la conseguenza che i ruoli di chi apprende e di chi insegna sono ben distinti. Nelle prime fabbriche intelligenti, invece, si accentua la biunivocità dei percorsi di apprendimento. Negli stabilimenti della Maserati e della Pirelli di Settimo Torinese le persone creano conoscenza: sono portatori di competenze spesso tacite o inespresse che emergono con le opportune metodologie affinché possano essere scambiate con gli altri colleghi. Oltre il 60% delle grandi imprese italiane ha avviato progetti di social learning per dare supporto alla collaborazione tra le persone. Lo scambio di saperi diversi in possesso di persone diverse per età, specializzazione e esperienze facilita contaminazioni e crea nuove emozioni: due ingredienti di base per l’innovazione continua.
I due estremi possono e dovrebbero integrarsi tra loro. Spesso si sottovaluta quanto la comunità professionale dei formatori può fare per gestire la transizione verso il digitale sia per i giovani che per i meno giovani. Le associazioni di formatori, in particolare, quelle che hanno basi regionali quali l’AIF possono svolgere un’efficace azione per connettere persone, imprese e territori. Ad esempio, individuando percorsi di formazione per sviluppare le nuove professionalità di cui le imprese e i territori hanno maggiore bisogno, fissando criteri per salvaguardare la qualità della formazione, promuovendo processi di certificazione delle nuove competenze. L’approccio propositivo vale anche a livello nazionale: ad esempio arricchendo di proposte il Programma Nazionale per la Cultura, la Formazione e le Competenze Digitali, realizzato dall’Agenzia per l’Italia Digitale per delineare una strategia nazionale per lo sviluppo delle competenze digitali. Per quanto riguarda la generazione dei Millennial c’è un effettivo problema di “ingaggio” nelle attività di formazione. Le metodologie di apprendimento spesso utilizzate in aula sono eccessivamente distanti dai modi in cui oggi i giovani imparano. Le nuove metodologie di formazione citate nella prima risposta possono dare un contributo determinante per motivare e creare partecipazione. La “gamification” ha successo per la capacità di ingaggiare le persone e in particolare i più giovani. Ma sarebbe limitativo ricondurre lo scarso entusiasmo a considerazioni metodologiche. In molti casi la fiducia tra imprese e giovani si è indebolita. Gli anni della crisi hanno spezzato certezze e percorsi di vita. Nelle aziende innovative – spesso di piccola e media dimensione – c’è invece un buon clima determinato da un contratto psicologico tra datore di lavoro e dipendenti che tiene in maggior conto le reciproche attese ed esigenze.
Per fare esperienze rilevanti i giovani non devono necessariamente andare all’estero o creare una start up: ci sono molte imprese, troppo spesso poco conosciute, che offrono opportunità di crescita. Apprendere dalle imprese eccellenti si può fare, anzi si deve fare perché la distanza tra imprese che ce la fanno e quelle che fanno fatica sta crescendo in modo esponenziale.
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