Stefano Iadeluca

Categories: AIF,Interviste

  


STEFANO IADELUCA


Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione |Formatore per la Sicurezza nei Luoghi di Lavoro |Quality Health Safety Envinronment Manager |Auditor |Alta Formazione Industria 4.0 |Economia – Gestione Aziendale.

Quest’anno la riflessione che vorremmo proporre riguarda il nostro lavoro quotidiano e più nello specifico tre parole:
 
La prima parola è sentiero, inteso come percorso quotidiano di sviluppo e conoscenza.

Come possono le aziende attraverso i loro reparti HR supportare adeguatamente le nostre scelte in una ottica di “incubator” delle attitudini personali, per farci individuare il giusto sentiero?

La partecipazione è il faro che può supportare le persone per procedere nella giusta direzione. Comunicare, fare squadra, gestire lo stress: sono solo alcune delle competenze trasversali sempre più richieste dalle imprese nella ricerca dei profili professionali da inserire nel proprio organico. Queste competenze che sono comunemente identificate in inglese con l’espressione soft skill, rappresentano quell’insieme di qualità di un individuo – in termini di conoscenze, capacità, abilità; doti professionali e personali – che costituiscono il vero valore aggiunto di un lavoratore.

Conosciamo l’importanza di questi aspetti ma non basta, perché le rapide e profonde trasformazioni che stiamo vivendo, riguardano da vicino l’organizzazione del lavoro e stanno facendo emergere nuovi fabbisogni, competenze e modelli organizzativi utili ad affrontare le sfide della digital transformation e della quarta rivoluzione industriale. Negli ultimi anni è infatti mutata l’idea stessa di lavoro, sempre meno agganciata al luogo ed alla produttività oraria, e più rivolta al risultato ed alla funzionalità. Le tecnologie avanzate ed una maggiore integrazione tra sistemi virtuali (internet of things and services, intelligenza artificiale ecc.) e sistemi reali (dalla progettazione alla produzione, dalla logistica ai servizi post-vendita), impongono il ripensamento delle attuali organizzazioni ed un nuovo modo di lavorare.

È dunque urgente contemperare innovazione, esigenze logistiche, obiettivi e comportamenti organizzativi (ed individuali), non potendo chiudere gli occhi né affrontare il cambiamento a passo di lumaca. Una buona metodologia, per l’analisi dell’inevitabile aumento dello stress-lavoro correlato , amplificato da queste accelerazioni e dalla loro complessità, è quella proposta dall’Inail . Si tratta di un percorso valutativo e gestionale, scientificamente corretto, che coinvolge tutte le funzioni aziendali ed i lavoratori.

Quali sono gli strumenti che aiutano le persone a trovare i migliori percorsi formativi volti a valorizzare le proprie attitudini e competenze?

Gestione della conoscenza, condivisione dei criteri di valutazione ed osservazione dei comportamenti sono strumenti che possono sostenere le persone, da un lato ad affrontare il cambiamento, dall’altro a scendere in campo con le loro qualità relazionali e comportamentali (soft skill).

Immaginiamo di dover persuadere qualcuno a sentire il nostro discorso. Quale che sia la strategia adottata, converrete con me, che un ascoltatore attratto dai nostri argomenti sarà più motivato. In modo simile la conoscenza circola nell’organizzazione, per conversione. Si forma con l’interazione e la trasformazione delle informazioni, attraverso la socializzazione, l’esteriorizzazione, la combinazione, l’interiorizzazione ed il passaggio dal livello individuale a quello organizzativo. Le strategie, i metodi e gli strumenti per gestire la conoscenza, nell’ambito di un’organizzazione, prendono il nome di knowledge management.
Le aziende dovranno ridefinire le modalità di valutazione della prestazione di lavoro, anche perché nelle realtà produttive restituisce frequentemente uno scenario pieno di contraddizioni, errori ed ingiustizie, di cui si ignorano i costi. Si tratta in realtà di un’attività sociale connessa ai sentimenti, ai bisogni ed alle competenze degli individui coinvolti. Uno strumento utile a realizzare questo passaggio, già da diversi anni introdotto nelle organizzazioni più strutturate, è il Counseling (orientare e valorizzare le attitudini).

Mi piace citare un interessante protocollo scientifico, disponibile nel campo della sicurezza sul lavoro, che permette di raggiungere ottimi risultati (Behavior Based Safety). Lo standard si basa sull’osservazione dei comportamenti, sul rinforzo di quelli corretti, sulla loro premiazione (non necessariamente monetaria) e sull’emulazione da parte delle persone che adottano comportamenti invece scorretti (autoapprendimento, autocontrollo, misura della prestazione). Il presupposto è semplice; ‘la macchina umana’ reagisce positivamente alla premiazione (la famosa pacca sulla spalla), negativamente alla punizione.

 
La seconda chiave è il qui ed ora, la consapevolezza, intesa come conoscenza delle proprie competenze.

Possono le pratiche di Mindfulness essere un valido aiuto nella consapevolezza dello stato psico-fisico quale fattore fondamentale per il miglioramento della cultura organizzativa aziendale?

Si, assolutamente. I rapidi cambiamenti che stiamo vivendo richiedono una grande capacità di saperli affrontare con piena coscienza. E Mindfulness significa proprio questo, consapevolezza . Questa pratica si fonda su sette pilastri: non giudizio, pazienza, mente del principiante, fiducia, non cercare risultati, accettazione, lasciare andare. Si tratta di principi utili ad approcciare la vita di qualsiasi individuo, con un atteggiamento ed un’apertura mentale che aiutano a sviluppare la nostra innata capacità ad accettare le cose così come sono, quindi ad allenare la nostra mente ad essere presente nel qui ed ora.

Se pensiamo al nostro stile di vita quotidiano, tutto questo appare quanto meno insolito! Ma il primo protocollo di Mindfulness è stato sviluppato in oriente proprio per ridurre lo stress, con l’obiettivo di curare il benessere della persona. Successivamente, per primo da Craig Brod nel suo lavoro ‘Technostress: the human cost of computer revolution’ (1984), sono stati documentati anche i disturbi introdotti dalle innovazioni tecnologiche. Brod definisce il fenomeno come un moderno disagio di adattamento causato dall’incapacità di far fronte alle nuove tecnologie in modo sano.

Ai fini della cultura organizzativa inoltre, le risorse immateriali (o intangibili), stanno acquisendo un ruolo sempre più importante nella gestione delle imprese (conoscenze possedute dai membri dell’organizzazione, immagine aziendale, insieme delle relazioni sviluppate dal capitale umano). Si tratta infatti di valore economico che, nell’attuale contesto competitivo, spesso risulta più strategico delle risorse materiali e che tradizionalmente non risulta rappresentato nei bilanci così come nei report gestionali.

L’integrazione delle attuali tecniche (neuroscienze) con pratiche da tempo sperimentate, può dunque accrescere il livello di salute psico-fisica delle persone. Benessere ed interazione umana, come testimoniano importanti storie imprenditoriali, sono fondamentali nella creazione della così detta cultura d’impresa, nella trasformazione delle attitudini in competenze e delle relative prestazioni in valore sociale (non solo interno).

 
Infine il cardine su cui si svolge la nostra vita, anche professionale, l’alleanza.

Quali sono quindi i percorsi formativi che si potranno mettere in pratica per supportare i giovani che entrano nella dimensione organizzativa lavorativa, dove necessariamente si dovranno favorire l’attivazione di atteggiamenti di cooperazione e collaborazione nei rapporti interpersonali e di gruppo, superando le individualità del singolo?

Welfare aziendale, benessere, nuove tecnologie ed economia circolare sono solo alcuni dei temi entrati prepotentemente nelle organizzazioni moderne. Abbiamo fatto nostra, l’esigenza di migliorare la sostenibilità ambientale dei nostri processi produttivi.

Analogamente, come dicevamo, sono oggetto di valutazione non solo le conoscenze tecnologiche del personale, ma anche le così dette Non Technical Skills (soft skill). In letteratura ne vengono individuate sette, che possono essere così riassunte : raccogliere informazioni, assumere decisioni, condividere le decisioni, coordinare i propri sforzi con quelli di altri, guidare altre persone (e/o essere guidato da altre persone), sentire la propria forza e armonizzare gli impegni, cercare e coltivare risorse individuali e sociali.

Queste qualità scenderanno in campo in un contesto ormai diverso. Sono già disponibili diverse interessanti case history (es Maire Tecnimont) che presentano progetti di nuovi modelli di lavoro (agile, smartworking ecc.), utili a delineare soluzioni lavorative sostenibili (benessere, work life balance, ecologia). Ma la progettazione di queste modalità innovative di lavoro è tutt’altro che semplice, come dimostra l’esperienza che stiamo vivendo in questi giorni, per restare operativi da remoto durante l’emergenza coronavirus.

Siamo dunque di fronte a nuove sfide organizzative che implicano trasformazioni anche nelle relazioni industriali, in quanto riguardano tematiche connesse strettamente ai rapporti tra le parti. È necessario un ripensamento delle logiche di fiducia all’interno della catena gerarchica, oltre che delle politiche retributive fondate maggiormente sui risultati raggiunti piuttosto che sul parametro dell’ora lavorata e significherà, inoltre, ridefinire alla luce di un paradigma produttivo mutato, le tutele dei lavoratori (partecipazione).

Concludendo, le aziende potranno disporre di macchinari o tecnologie all’avanguardia, dotarsi di prassi collaudate, ma valorizzare al meglio il contributo umano rimarrà la chiave di volta per fare la differenza. La motivazione continuerà ad essere il più difficile dei fattori (anche nei processi formativi), pur essendo un elemento fondamentale, che solo una persona e non una macchina, potrà mai trovare.


 

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