Un confronto con Gianni Agnesa e Alessandro Chiesa sulle lezioni organizzative dell’era del Cavallino Rampante e sulla loro attualità per il mondo della formazione.
PARTE II
Intervista di Daniela Cevenini
Con i contributi editoriali di Simonetta Pozzi[1] e Luana Spada[2]
Nella prima parte di questo articolo, con l’intervista a Gianni Agnesa abbiamo analizzato l’architettura della leadership di Enzo Ferrari; questa seconda conversazione ci porta ora dentro la sua esecuzione quotidiana, attraverso la voce di chi vive l’ecosistema Ferrari da oltre trent’anni.
L’intento è di superare definitivamente i modelli teorici per osservare come l’eredità del Fondatore si traduca, oggi, in scelte organizzative precise e tangibili: il radicamento viscerale a Maranello, l’integrazione con il sistema educativo locale e quella contiguità fisica tra progettazione e produzione che è il vero motore della rapidità decisionale.
Ne emerge un modello dove l’identità territoriale e la performance estrema costituiscono un unico sistema integrato.
Per noi formatori e formatrici è l’occasione per analizzare come una cultura forte riesca a standardizzare l’eccellenza senza soffocare l’agilità necessaria in un contesto ad alta complessità.
Vivere Ferrari dall’interno: cultura, territorio e organizzazione
Alessandro Chiesa è Responsabile Recruiting e Training in Ferrari spa.
Il suo percorso in Ferrari è maturato interamente dentro la Direzione Risorse Umane, dal 1999 al 2005 nella Squadra Corse, e in 32 anni di carriera ha osservato dall’interno le mutazioni di un’organizzazione che non ha mai smesso di essere un punto di riferimento di eccellenza per la capacità di integrare saperi artigianali e frontiere tecnologiche.
– Alessandro, puoi raccontarci brevemente come sei arrivato a lavorare in Ferrari?
Lo definirei un mix di opportunità, determinazione, casualità e un pizzico di incoscienza. Mi spiego meglio : sono sempre stato un appassionato di corse automobilistiche e di F1, quindi appena laureato mandai il cv in Ferrari ricevendo una risposta cortese di ringraziamento, ma negativa. Nei due anni successivi intrapresi un percorso professionale orientato alle Risorse Umane e alla Formazione con tanto di lavoro in un’azienda di Bologna nell’ambito della Direzione HR. Ed ecco – inaspettata – una chiamata da Maranello per una selezione in ambito Finance.
Di primo acchito avrei risposto di no, non mi interessava l’ambito del controllo di gestione, ma la possibilità di attraversare il cancello dell’Azienda e dare una sbirciatina… Mi candidai e acconsentii al colloquio pur sapendo che sarebbe durato il tempo di comunicare che avevo intrapreso altre strade.
Ma le cose andarono in maniera inaspettata: una volta davanti al recruiter ed espresso che il mio indirizzo professionale era ben differente, mi venne comunicato che poteva esserci la possibilità di uno stage proprio sul training. Che fare? Lasciare un lavoro retribuito per uno stage che – fu ben chiaro fin dall’inizio- non garantiva un seguito dopo i sei mesi canonici? Decisi per l’azzardo: il 1° novembre 1993 entrai stageur nella Direzione Risorse Umane di Ferrari… dopo 32 anni sono ancora qui!
- Nel tuo intervento hai sottolineato quanto per Ferrari sia centrale il radicamento nel territorio, con la quasi totalità delle attività concentrate a Maranello. In un’epoca di multinazionali diffuse su più continenti, che valore organizzativo e culturale ha questa scelta così identitaria?
Il radicamento e la valorizzazione del territorio è parte del DNA di Ferrari. Del resto, fu il nostro Fondatore che decise fin dagli anni ‘40 di dar vita a una scuola tecnica poi diventata pubblica. Noi oggi continuiamo a reiterare questo valore collaborando con le scuole del territorio e permettetemi di citare due esempi molto concreti: e.Do Learning Center – un laboratorio di robotica installato in una scuola di Modena e aperto alla popolazione scolastica del territorio (in 3 anni sono stati oltre 14.000 gli studenti di ogni ordine e grado che hanno fatto l’esperienza laboratoriale); Aula Multimediale MIRI – aula attrezzata multimediale e multisensoriale installata in una scuola elementare di un paese del circondario ove i bimbi possono fare lezione in un ambiente immersivo. E come questi ci sono altri esempi di iniziative volte a supportare il sistema scolastico locale. Ferrari supporta la valorizzazione e la crescita del sistema educativo del territorio nella profonda convinzione che, supportando i giovani nella loro crescita, si creerà un sistema sociale migliore.
- Ci hai anche raccontato del Ristorante Aziendale unico, dove operai, ingegneri e manager si ritrovano ogni giorno e dell’orgoglio di chi esce in divisa senza sentire il bisogno di cambiarla. Che cosa rivelano questi dettagli sulla cultura interna che si respira in Ferrari?
Fa parte dello spirito dell’Azienda: l’orgoglio di appartenenza. Il sentirsi -tutti, indistintamente- importanti per raggiungere grandi traguardi siano essi sportivi, industriali o altro. Questo sentirsi importanti e parte di qualcosa di più grande ti segue anche fuori dalle strutture professionali.
- Ferrari è un’organizzazione altamente complessa, con competenze specialistiche che devono integrarsi in tempi rapidissimi. Ci hai parlato di un ambiente veloce nelle decisioni e di una comunicazione poco ingessata da schemi gerarchici. Come si riesce, in concreto, a far dialogare questa complessità con un modello così diretto e reattivo?
Questo tipo di approccio si fonda su un vantaggio oggettivo che Ferrari ha: tutte le attività sono localizzate nello stesso luogo, Maranello. A distanza di pochi metri operano coloro che progettano, producono e vendono. Questa contiguità favorisce lo scambio di informazioni, il passaggio delle idee, il confronto, la contaminazione. A tutto questo si aggiunge la reattività e la velocità comunicativa delle competizioni motoristiche. Il mix di questi elementi porta a un approccio decisionale che privilegia l’efficacia del raggiungimento dell’obiettivo, della risoluzione del problema piuttosto che il rispetto delle “lungaggini burocratiche”.
- Hai descritto una cultura in cui l’organizzazione non si sente mai “arrivata”. In che modo questa tensione continua richiama gli insegnamenti di Enzo Ferrari sulla ricerca della prossima sfida e sulla leadership come esempio personale? E come viene tradotta oggi, in chiave manageriale, questa spinta a non accontentarsi mai?
Comincio con il citare uno dei mantra aziendali: spostare continuamente il “limite” della tecnologia un poco più in là. È questione di approccio mentale e di strutturazione aziendale per essere spinti al miglioramento continuo. Le caratteristiche del prodotto e le competizioni per loro natura ci spingono a incrementare continuamente le performance, a evolvere continuamente i contenuti, a portare novità step by step. Ma è anche questione di mentalità e di organizzazione. Gli obiettivi aziendali e personali sono sempre sfidanti e spingono tutte le persone che lavorano in Ferrari verso lo studio, lo sviluppo e l’introduzione di migliorie sul prodotto, sui processi, al pari della propria attività quotidiana. Questa continua spinta al miglioramento entra nella mentalità di ciascuno di noi e diventa quotidianità. Del resto, questo è lo spirito dell’Azienda ed è pienamente in linea con l’approccio del nostro fondatore che, ormai a fine carriera, ad un giornalista che gli chiedeva quale fosse la Ferrari migliore che avesse mai fatto… dopo averci pensato un attimo… replicò: “la prossima!”.
Spicca con chiarezza, nelle parole di Alessandro Chiesa, che in Ferrari la tensione al miglioramento non è uno slogan, ma una pratica organizzativa deliberata. Quella spinta a “spostare il limite un poco più in là” — eredità diretta del fondatore — smette di essere una suggestione romantica per tradursi in obiettivi sfidanti, responsabilità diffuse e un profondo senso di appartenenza.
In questo contesto, la leadership non si limita alla guida strategica, piuttosto si concentra sulla costruzione di un ambiente che rende quasi naturale il rifiuto della stasi.
Oltre il mito: coordinate per la formazione e lo sviluppo
Il caso Ferrari è un set di coordinate attuali per chi opera nella formazione e nella consulenza organizzativa.
Dal racconto di chi l’ha conosciuta, studiata e vissuta emergono quattro pilastri che possono costituire chiavi di lettura efficaci nello sviluppo delle persone e delle organizzazioni:
- La cultura come prerequisito della performance
I successi industriali e sportivi non sono eventi isolati, ma l’esito di una cultura coerente e riconoscibile. Una leadership efficace non si limita a gestire obiettivi numerici, ma presidia i valori non negoziabili che rendono quegli obiettivi raggiungibili.
- L’identità territoriale come acceleratore
In un’epoca di organizzazioni fluide e delocalizzate, il modello Maranello dimostra che il radicamento e la prossimità fisica non sono vincoli, ma vantaggi competitivi. La coesione e il senso di appartenenza che ne derivano accelerano i processi decisionali e generano un engagement che difficilmente si costruisce a distanza.
- L’autorevolezza della coerenza
Le decisioni di Enzo Ferrari, pur nella loro durezza, erano sempre funzionali alla tutela della visione aziendale. Questo richiama un tema centrale per noi formatori e formatrici: la leadership non coincide con la ricerca del consenso permanente, ma con la chiarezza e la fermezza della direzione intrapresa.
- La “Learning Organization” nell’insoddisfazione positiva
La celebre risposta di Ferrari — “La vittoria più bella? La prossima” — sintetizza l’essenza della mentalità orientata al miglioramento. Non è un semplice metodo, è un assetto culturale che spinge ad apprendere dall’errore e a non cristallizzarsi mai nel successo ottenuto.
Si riafferma, quindi, il ruolo della formazione come leva strategica nella realizzazione di un processo di costruzione di visione e responsabilità condivisa.
Il modello Ferrari continua a interrogarci, perché solleva questioni che restano al centro del nostro lavoro: come generare eccellenza sostenibile, come far coesistere il talento individuale con il progetto collettivo, come guidare la complessità senza smarrire l’identità. Sono queste le sfide che, oggi più che mai, definiscono il perimetro professionale di chi si occupa di formazione.
Prospettive e riflessioni metodologiche
Simonetta Pozzi:
“Da sempre affascinata dal “Cavallino Rampante”, ho seguito con grande interesse la testimonianza di Alessandro, dalla quale è emerso un profondo senso di appartenenza e orgoglio. A questa si è affiancata la narrazione di Gianni, che ci ha guidati alla scoperta di episodi più intimi della vita di Enzo Ferrari. Due prospettive diverse ma complementari, capaci di mettere in luce il valore di un uomo che ha saputo coniugare tradizione e innovazione, lasciando un’eredità umana e professionale indimenticabile.
Nel corso del webinar è stata citata una frase emblematica di Enzo Ferrari: ‘La migliore Ferrari che sia mai stata costruita è la prossima’. Poche settimane fa ho avuto il piacere di ritrovarla anche al Museo Casa Enzo Ferrari di Modena, dove risuona come un invito costante a non accontentarsi dei traguardi raggiunti, ma a guardare avanti.”
Luana Spada:
“L’esperienza di questo webinar conferma quanto sia necessario, per chi opera nella formazione, riportare la leadership dentro contesti osservabili e non dentro categorie astratte. Il caso Ferrari mostra che la coerenza tra valori dichiarati e pratiche quotidiane è un elemento strutturale, non accessorio, e che la cultura organizzativa è la vera infrastruttura della performance.
Dal punto di vista metodologico, ritengo che il contributo più rilevante sia la possibilità di leggere la leadership come un sistema: un intreccio di scelte, comportamenti, processi e responsabilità condivise. L’attenzione al territorio, la gestione dell’errore, la valorizzazione del potenziale e la continuità del miglioramento non sono principi generici, ma pratiche osservabili che possono essere analizzate, discusse e trasferite.
Per noi formatori e formatrici, questo significa lavorare non solo sulle competenze individuali, ma sulla capacità delle organizzazioni di generare contesti coerenti, in cui le persone possano riconoscersi e contribuire. È in questa prospettiva che il modello Ferrari continua a offrire spunti utili: non come mito da replicare, ma come laboratorio per comprendere come si costruisce, si mantiene e si rinnova una cultura orientata all’eccellenza.»
[1] VR/AR & Metaversi Marketing Consultant e AI Trainer – Presidente Delegazione AIF Piemonte – e-mail: simonettapz@gmail.com
[2] Funzionaria del Comune di Siracusa presso l’U.O. Formazione e Organizzazione dell’Ente e presso l’U.O. Programmazione e Controllo Strategico – Presidente Delegazione AIF Sicilia, Sardegna, Calabria – e-mail: spadaluana65@gmail.com
Daniela Cevenini
Formatrice e Coach libera professionista – Presidente Delegazione AIF Emilia-Romagna
E-mail: info@comunicabene.it
