Un confronto con Gianni Agnesa e Alessandro Chiesa sulle lezioni organizzative dell’era del Cavallino Rampante e sulla loro attualità per il mondo della formazione.
PARTE I
Intervista di Daniela Cevenini
Con i contributi editoriali di Simonetta Pozzi[1] e Luana Spada[2]
Quando si parla di leadership, il rischio è quello di muoversi esclusivamente tra astrazioni e formule teoriche che faticano a trovare un riscontro nella realtà operativa. Ci riferiamo a quell’eccesso di letteratura manageriale che predica modelli ideali — leader empatici, orizzontali, resilienti — senza però offrire gli strumenti critici necessari per tradurre questi valori in azioni quotidiane. Non servono nuovi decaloghi o ricette universali, ma la capacità di governare la complessità tra scadenze pressanti, conflitti relazionali e risorse limitate.
Il limite di queste teorie risiede nella loro pretesa di universalità: formule che spesso ignorano la specificità della cultura industriale e le resistenze del fattore umano.
La formazione non deve quindi limitarsi a descrivere come dovrebbe essere un leader in un mondo perfetto ma fornire i mezzi per agire efficacemente dentro le reali costrizioni organizzative. Per questo abbiamo ritenuto fondamentale riportare la riflessione sulla leadership dentro una storia reale, capace di generare apprendimenti trasferibili e un’autentica consapevolezza situazionale.
La figura di Enzo Ferrari rappresenta un caso emblematico in tal senso.
Enzo Ferrari non è solo un simbolo di successo globale, ma l’architetto di una cultura organizzativa che ha saputo resistere a decenni di trasformazioni tecnologiche e sociali senza mai smarrire la propria identità.
La genesi del progetto
L’idea di un seminario dedicato alla leadership e alla figura di Enzo Ferrari è nata nel 2025, proposta da Salvatore Cortesiana (Responsabile convegno PA e Premio Basile, nonché Past President della Delegazione AIF Sicilia, Sardegna, Calabria) in occasione dell’evento “Vetrina delle Eccellenze delle Amministrazioni partecipanti al Premio nazionale AIF ‘Filippo Basile’ – edizione 2025”, svoltosi a Torino il 3 ottobre.
La proposta è stata accolta con immediato entusiasmo dalla Delegazione Piemonte e Valle d’Aosta: un legame, quello con il mondo dell’automobile che in questo territorio è profondo e tangibile, come testimoniato anche dalle collezioni del Museo Nazionale dell’Automobile che ospita diversi modelli Ferrari.
Su suggerimento del Vicepresidente Filippo Savio, l’iniziativa si è trasformata in un progetto corale: la collaborazione con le Delegazioni AIF di Emilia-Romagna terra d’origine della prestigiosa casa automobilistica, e Sicilia, Sardegna, Calabria è nata così in modo naturale, unendo territori distanti sotto un comune obiettivo di ricerca.
La struttura del webinar è stata definita per rispondere a un’esigenza formativa precisa, rilevata dalle tre Presidenti di Delegazione: la necessità di superare la teoria per approfondire modelli di leadership concreti, capaci di offrire strumenti realmente trasferibili nella pratica professionale.
Per farlo, abbiamo unito le voci di due esperti con competenze complementari: Gianni Agnesa (AIF Sicilia, Sardegna, Calabria), profondo conoscitore della storia industriale e organizzativa di Ferrari, e Alessandro Chiesa (AIF Emilia-Romagna), testimone diretto dell’evoluzione della cultura aziendale contemporanea.
Dall’incontro tra la passione analitica di Gianni e l’esperienza trentennale di Alessandro è nato un percorso di apprendimento fondato su evidenze e analisi contestualizzate, che ha permesso una riflessione rigorosa su un modello che, oggi più che mai, continua a interrogare il mondo della formazione.
Nel webinar abbiamo esplorato quei nodi cruciali che toccano da vicino chi si occupa di formazione e sviluppo:
- Come si costruisce una coerenza aziendale capace di durare nel tempo?
- In che modo disciplina e visione possono integrarsi in sistemi ad alte prestazioni?
- Dove tracciamo il confine tra autorevolezza e autoritarismo?
- Come si alimenta la spinta al miglioramento senza scivolare in dinamiche distruttive?
Analizzare l’eredità del “Drake” (soprannome di Enzo Ferrari) significa entrare in un laboratorio di leadership applicata, dove l’eccellenza tecnica è indissociabile dalla gestione delle relazioni e il talento del singolo trova senso solo dentro una visione collettiva.
È stato un modo per confrontarsi con un modello italiano di leadership con un invito alla lettura critica e, soprattutto, alla sua attualizzazione.
Dopo il webinar ho quindi intervistato i relatori sugli aspetti più significativi di quanto emerso.
Uno sguardo ingegneristico e culturale sulla leadership di Enzo Ferrari
Gianni Agnesa, ingegnere, project manager, formatore con oltre quarant’anni di esperienza, ha approfondito nel tempo la figura di Enzo Ferrari attraverso lo studio diretto delle testimonianze di chi ha lavorato al suo fianco.
Il suo punto di vista intreccia tre dimensioni: tecnica, storica e formativa. Ne emerge una lettura della leadership di Ferrari come sintesi tra visione industriale, rigore organizzativo e profonda responsabilità collettiva. Un’analisi che restituisce complessità: decisioni difficili, scelte controverse, ma anche coerenza, capacità di ascolto e orientamento al miglioramento continuo.
D: Gianni, innanzi tutto, puoi raccontarci brevemente quando è nato il tuo interesse per Enzo Ferrari e cosa ti ha spinto ad approfondirne la figura anche dal punto di vista della leadership?
R: Enzo Ferrari diceva: “Date a un bambino un foglio di carta, dei colori e chiedetegli di disegnare un’automobile, sicuramente la farà rossa”. Io da bambino ero affascinato dalle auto rosse che vedevo nella televisione in bianco e nero vincere le gare più titolate. E disegnavo queste affascinanti Ferrari ovunque. Avevo la stanza tappezzata in ogni centimetro quadrato da foto, poster, disegni di Ferrari. Da adulto, da ingegnere e poi da formatore, ho studiato “la Ferrari” e quindi ho cercato di ricostruire le vicende e la figura di Enzo Ferrari e il suo ruolo nel successo della sua azienda. Non ho mai incontrato Enzo Ferrari ma ho parlato con decine di persone che hanno lavorato o corso per lui. E gli elementi essenziali di queste storie coincidevano…
D: Nel webinar hai descritto Enzo Ferrari come un leader capace di unire passione, visione industriale e rigore organizzativo. Qual è il tratto che ha inciso maggiormente sulla costruzione di una cultura aziendale così solida?
R: A mio avviso il tratto decisivo è stato il senso del lavoro come progetto di vita e come responsabilità collettiva. Ferrari non concepiva il lavoro come una semplice prestazione, ma come realizzazione dei sogni, ricerca ostinata del miglior risultato possibile e crescita delle persone e del territorio. Questa visione ha dato origine a una cultura in cui passione, competenza e disciplina convivevano. La Ferrari non è mai stata solo un’azienda che produceva auto sportive e da corsa, ma una comunità organizzata intorno a valori forti, riconoscibili e condivisi, capaci di attraversare le generazioni.
D: Ferrari parlava di “collaboratori”, ma manteneva uno stile decisionale molto fermo. Come si concilia questo apparente contrasto?
R: In realtà non è un contrasto, ma una sintesi molto moderna. Ferrari metteva le persone al centro, ma chiariva con estrema nettezza che i valori dell’organizzazione venivano prima dei singoli ruoli. Il licenziamento in blocco del management nel 1961 (dovuto al conflitto generatosi per le insostenibili ingerenze in fabbrica della moglie di Ferrari) è emblematico: un atto durissimo, ma che dimostrò che in una buona organizzazione nessuno è indispensabile. Quel gesto rafforzò la cultura interna, liberò talenti giovani e ribadì che rispetto, lealtà e allineamento alla visione non sono negoziabili. L’autorità di Ferrari non nasceva dall’arbitrio, ma dalla coerenza.
D: Quanto è attuale la scelta di Ferrari di valorizzare competenze trasversali e potenziale più che percorsi lineari?
R: È una lezione di straordinaria attualità. Ferrari scelse ad esempio direttori sportivi con background molto diversi, spesso non tecnici, perché aveva compreso che nei ruoli complessi contano soprattutto visione, capacità di coordinamento, gestione delle persone e delle pressioni. Questo approccio anticipa il concetto di organizzazione “smart”: le competenze tecniche si affiancano, ma sono quelle manageriali e relazionali a tenere insieme il sistema. Ferrari valutava l’attitudine, il carattere, “leggeva” le potenzialità e la capacità di crescita, costruendo leadership future più che replicando il passato.
D: Per concludere, hai parlato dell’umiltà di Enzo Ferrari come leva di eccellenza. C’è un episodio emblematico?
R: Ce ne sono molti. Il suo stile di vita, innanzitutto, senza alcuna esibizione od ostentazione di ricchezza o potere, i pranzi quotidiani in trattoria, in semplicità con amici, l’autista, giornalisti… Ferrari ascoltava ingegneri, meccanici e piloti e non nascondeva di imparare dagli altri. Emblematica è la gestione degli errori: nella sala riunioni esponeva i pezzi rotti delle vetture come monito, non per colpevolizzare ma per capire e migliorare. Oppure la conferenza stampa di fine anno del 1966 dopo la 24 Ore di Le Mans nella quale la Ford occupò i primi tre posti: Ferrari lodò l’avversario e si assunse tutte le responsabilità della sconfitta. Questo atteggiamento costruì rispetto autentico e una cultura orientata al miglioramento continuo.
Da questa intervista possiamo cogliere che il tratto più autentico della leadership di Enzo Ferrari è la capacità di tradurre un progetto imprenditoriale in una cultura vissuta: un sistema in cui passione, rigore e responsabilità individuale diventano i parametri reali del comportamento quotidiano, dalla linea di produzione ai box.
Per noi che ci occupiamo di formazione, l’eredità di Enzo Ferrari sposta il baricentro dell’analisi: la leadership smette di essere un esercizio di stile personale per diventare la misura della solidità di un sistema.
In ultima analisi, la vera sostenibilità del successo non risiede nelle doti carismatiche del singolo, ma nella capacità di generare una cultura organizzativa che sappia sopravvivere al suo fondatore e continuare a innovare. È qui, in questo passaggio dalla visione alla struttura, che si gioca la sfida più complessa per chi deve sviluppare competenze nelle organizzazioni di oggi.
Nella seconda parte di questo articolo incontreremo Alessandro Chiesa, Responsabile Recruiting e Training, che ci porterà nella Ferrari di oggi, per verificare se quella cultura organizzativa voluta da Enzo è ancora presente in un’ azienda che è passata da piccola scuderia artigianale a società con circa 6000 dipendenti.
[1] VR/AR & Metaversi Marketing Consultant e AI Trainer – Presidente Delegazione AIF Piemonte – e-mail: simonettapz@gmail.com
[2] Funzionaria del Comune di Siracusa presso l’U.O. Formazione e Organizzazione dell’Ente e presso l’U.O. Programmazione e Controllo Strategico – Presidente Delegazione AIF Sicilia, Sardegna, Calabria – e-mail: spadaluana65@gmail.com
Daniela Cevenini
Formatrice e Coach libera professionista – Presidente Delegazione AIF Emilia-Romagna
E-mail: info@comunicabene.it
