È una frase che utilizzo spesso nei contesti organizzativi e che, ogni volta, produce una reazione simile: avverto un pó di sconcerto (che è sempre generativo…). Dobbiamo ragionare nei termini di uno spostamento di prospettiva e uscire da una lettura immediatamente contabile e a riconoscere che alcune leve, come la formazione e, oggi, la GenAI, agiscono prima sul piano delle capacità. Non migliorano soltanto ciò che già facciamo, ma rendono possibile ciò che prima non lo era.
Questa osservazione nasce dal lavoro sul campo perché nei primi contesti in cui ho visto introdurre la GenAI, non accadeva nulla di ciò che il committente si aspettava: nessun miglioramento evidente nei KPI, nessuna riduzione chiara dei costi e, soprattutto, nessuna efficienza immediata. Eppure stava accadendo qualcosa; le persone iniziavano a esplorare, a usare lo strumento in modo informale e a costruire una familiarità progressiva. Non era ancora valore operativo, ma era già trasformazione.
In quella fase, misurare il ROI non solo è difficile, ma rischia di essere fuorviante. La GenAI si comporta davvero come la formazione: costruisce competenze, apre possibilità, genera apprendimento organizzativo. Il valore è reale, ma non è ancora traducibile in numeri stabili. Quando si forza una misurazione troppo precoce, si ottiene spesso un effetto collaterale: si riduce l’esplorazione, si privilegiano usi sicuri, si interrompe il processo che genera valore nel medio periodo.
Poi, però, arriva un passaggio che ho visto ripetersi in contesti diversi. Le pratiche iniziano a sedimentarsi. Alcuni usi diventano ricorrenti, altri vengono abbandonati, altri ancora si diffondono. Senza un atto formale, la GenAI entra nei processi. A quel punto, la domanda cambia. Non è più se misurare, ma come farlo.
Ed è qui che emergono le prime ambiguità. La metrica più immediata è il tempo risparmiato. Ma nel lavoro con la GenAI questa misura si rivela fragile: alcune attività diventano più veloci senza generare un reale aumento di valore e il tempo liberato viene riempito da nuove richieste oppure si trasforma in tempo di verifica. Il lavoro non diminuisce, si sposta.
Questo spostamento è centrale. La GenAI riduce il tempo di produzione e aumenta il tempo di giudizio. Il punto non è quanto velocemente produciamo, ma quanto siamo in grado di valutare ciò che viene prodotto. Se questo passaggio non è presidiato, si rischia un effetto paradossale: più velocità, meno profondità.
Nel tempo, questa dinamica diventa anche una questione di sostenibilità perché l’accelerazione non è neutrale: le aspettative crescono, i ritmi si intensificano e il carico cognitivo cambia forma. In alcuni casi ho osservato una reale amplificazione della capacità di pensiero, in altri una delega implicita alla macchina perché la stessa tecnologia produce esiti diversi a seconda di come viene abitata.
Parallelamente, cambia anche la struttura dei costi. A differenza del software tradizionale, la GenAI introduce una variabilità continua. I costi crescono con l’uso, con la complessità delle richieste, con la scala. In più di un progetto ho visto emergere questa difficoltà: ciò che sembrava sostenibile in una fase iniziale diventava più difficile da governare nel momento in cui l’utilizzo si diffondeva. Non è un problema tecnico, è un cambio di paradigma.
A questo punto diventa evidente un limite più profondo. Le metriche lineari non bastano. Non perché siano inutili, ma perché catturano solo una parte del fenomeno. Il valore della GenAI emerge nelle relazioni: nella velocità decisionale, nella qualità delle soluzioni e nella capacità di adattamento. Non è un dato isolato, è un effetto sistemico.
È qui che entra in gioco la governance. Non come insieme di regole statiche, ma come capacità di orientamento. Nei contesti in cui è assente, cresce ambiguità e resistenze. Dove invece è presente in forma evolutiva, diventa una leva: non elimina la complessità, ma la rende gestibile e soprattutto costruisce fiducia, che è una condizione necessaria per l’adozione.
Arrivato a questo punto, la domanda iniziale si trasforma. Non è più “dobbiamo misurare il ROI?”, ma “quando ha senso farlo e su cosa”. Nelle fasi iniziali, sospendere una lettura troppo rigida è funzionale. Quando la GenAI entra nei processi, misurare diventa necessario. Non per tornare a una logica puramente economica, ma per capire cosa sta accadendo davvero.
La questione, allora, non è smettere di misurare. È smettere di pensare che basti una sola misura. Il valore non è un numero unico, ma una costruzione situata. E richiede una capacità che nel lavoro con la GenAI sta diventando sempre più centrale: saper leggere ciò che cambia mentre cambia.
È su questo terreno che si gioca la responsabilità manageriale. Non nel trovare la metrica perfetta, ma nel riconoscere dove il valore sta emergendo, dove si sta spostando e dove, invece, si sta disperdendo.
Vivaldo Moscatelli
Formatore, informatico e consigliere Nazionale AIF, lavora alla formazione della Banca d’Italia e si occupa di progettazione didattica, sviluppo di e-learning e comunicazione. Collabora con alcune scuole dei Castelli Romani realizzando percorsi per lo sviluppo di competenze sul web e di comunicazione.
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