Vindice Deplano

VINDICE DEPLANO Psicologo e formatore. Membro del Direttivo Aif del Lazio

Che vantaggi può offrire la Gamification a livello esperienziale?

Mi occupo da più di vent’anni di simulazioni interattive multimediali, quelle che oggi si chiamano “serious game”, ponendomi un obiettivo ambizioso: creare esperienze di apprendimento di qualità superiore rispetto a quelle ottenibili con altre metodologie. Detto in altro modo: basta con l’e-learning considerato come l’alternativa a basso costo della formazione “nobile”.

Parlando di serious game (e quindi di “gamification”), un po’ tutti mettono l’accento sul gioco, sulla motivazione, sull’aspetto divertente e accattivante dell’esperienza. Ma ai miei occhi è una motivazione debole: per divertirsi bastano una festa ben riuscita, uno sport, una partita a bridge o a burraco.
Quello che deve interessare il formatore è ben altro: è la capacità della formazione esperienziale di stimolare un apprendimento di qualità, quello che cambia il modo di pensare, di fare, di essere.

Cosa vuol dire fare esperienze di apprendimento? Le osservazioni che facciamo tutti i giorni combaciano con decenni di studi di matrice costruttivista: un’esperienza di apprendimento è quella che permette di mettere in gioco i nostri modelli mentali, verificarne l’inefficacia (è la grande funzione dell’errore) e, solo quando si arriva alla fortunata condizione di “so di non sapere”, acquisire nuova informazione che costituisce il materiale da costruzione per nuovi modelli, più robusti ed efficaci.
La buona formazione esperienziale non è mai consolatoria: non dice “Vedrai che ce la fai”, ma “Se non ce la fai, puoi scoprire il perché”.
È abbastanza facile paragonare la formazione esperienziale all’apprendimento dall’esperienza nella vita quotidiana. Ma è un paragone da prendere con le molle. Perché la vita quotidiana come esperienza di apprendimento lascia molto a desiderare, per almeno quattro motivi.

Intanto perché siamo refrattari ad apprendere e, normalmente, filtriamo le informazioni e anche le evidenze sensoriali, se non vanno d’accordo con quello che sappiamo già.
Poi perché l’esperienza va interpretata: per l’esperienza, sarei pronto a giurare che è il Sole che gira attorno alla Terra (lo vedo tutti i giorni) e che il secondo principio della dinamica (che sostiene che, dopo una spinta, un corpo si muove indefinitamente a velocità costante) è smentito da quando ho sudato sette camicie per spingere la mia auto in panne.

Il terzo motivo è legato alla lentezza: per ricavare le leggi della gravitazione ci sono voluti secoli. E poi, ecco il quarto motivo, ci sono campi in cui nessuna esperienza diretta è possibile: non possiamo vedere quello che c’è all’interno del Sole, di una centrale nucleare o di un atomo, non possiamo percepire rapporti causali in fenomeni troppo rapidi e neanche in fenomeni troppo lenti, come l’evoluzione della società o gli effetti a lungo termine delle nostre stesse scelte.

Ecco, allora, che ci servono i mondi virtuali, quelli che creiamo all’interno di un computer (e presto anche all’esterno, grazie alla realtà aumentata) per mettere in luce e far sperimentare il non sperimentabile: visitiamo pianeti alieni, ci mettiamo alla guida di una multinazionale, viviamo intere ere geologiche in un’ora, allunghiamo un attimo a piacere, per inserirvi la possibilità di riflettere.

Tutto senza paura dell’errore. Perché, come dico sempre quando parlo di queste cose, se proprio dobbiamo far fallire un’azienda o causare un incidente aereo, è molto meglio se azienda e aereo sono virtuali.

 

Quali strategie un’azienda oggi può adottare per il Well-Being della persona?

Lo smart working è una di quelle cose che, introdotto per risolvere un problema concreto (per esempio, conciliare i tempi di vita con quelli di lavoro), rischia alla fine di scardinare dall’interno un intero sistema.

Oggi i vantaggi sono evidenti: con lo smart working le persone non sono ossessionate dagli orari (sia pure elastici), non devono affrontare tutti i giorni lunghi tragitti (cosa che, sottolineerei, significa vivere inutilmente dieci ore a settimana), non hanno il problema di spazi ristretti o inadeguati. In una parola, possono gestire meglio la propria vita, perché lo stare otto ore in quella fabbrica o in quell’ufficio non è la massima ispirazione dell’essere umano.

Per le aziende, smart working significa ridurre la conflittualità, le assenze e i costi. Già si vedono realtà che predispongono uffici per un numero di addetti inferiore a quello dei propri dipendenti. O che fanno a meno di una sede fisica (e quindi di affitti, servizi, bollette e personale alla reception).
Naturalmente, serve un’organizzazione del lavoro del tutto nuova. Consideriamo pure superati i problemi tecnologici, con le connessioni in fibra in tutte le case e i computer sempre più potenti a prezzi sempre minori. Il problema vero tocca il senso profondo di cosa significa lavorare.

Vuol dire stare otto ore in un certo luogo a seguire le indicazioni di qualcun altro o vuol dire produrre qualcosa?
Se è vera la seconda opzione, è questo “qualcosa” che acquista valore ed è l’unico fattore che conta.

Di conseguenza, smart working significa che il controllo (una delle finalità del management) diventerà controllo sul prodotto e non più sulla produzione o sul produttore.
Cambierà quindi tutto il lavoro del manager. Ma cambierà anche il lavoro del “dipendente”, che una volta concordato qualità, quantità e tempi di consegna del prodotto (bene o, più probabilmente, servizio), acquisterà margini di manovra mai visti in precedenza. E, forse, una maggiore consapevolezza del proprio valore.

Questo (ma qui, lo confesso, entra in gioco la mia visione del lavoro e della società) porterà le persone a vedersi non più come “dipendenti” di un’organizzazione, ma come “venditori” di un prodotto.

E allora, siamo certi che non troveranno forme di organizzazione diverse dal rapporto azienda-dipendente?

 

Quali competenze saranno richieste dalle aziende nel futuro mercato del lavoro?

Si fa un gran parlare della scuola e dell’università che non preparano al mondo del lavoro, perché gli studenti “non sanno fare niente”. Sottinteso “niente di concreto”.
Io non sono sicuro che il problema sia questo. Ne ho avuto l’ennesima prova qualche giorno fa, quando un dirigente di un’azienda informatica confessava “Siamo pieni di programmatori Java, non sappiamo più cosa fargli fare!”. Il punto è che fino a un paio di anni fa tutti cercavano disperatamente programmatori Java, a costo di contenderseli con contratti d’oro.

Di fronte alla richiesta di programmatori Java (ma il ragionamento vale per mille altri campi), la reazione tipica è un grido di battaglia “Formiamoli!”, “Insegniamo Java nelle Università!”, “Anzi no, meglio alle superiori!”.

Il punto è che il tempo necessario per formare le persone per stare dietro alle ultime novità tecnologiche e organizzative (che, attenzione, a volte sono mode) è più lungo del tempo con cui la tecnologia, l’organizzazione e le mode cambiano.
E allora che ne facciamo del surplus di programmatori Java (e di tutti gli altri)? Alle aziende questo interessa poco: per loro un eccesso di offerta significa riduzione di costi e quindi va bene.

Ma un formatore deve pensare diversamente, perché non possiamo più stare dietro al mito del “mercato del lavoro” e alle sua volubili richieste. E non ci piace formare surplus di professionisti da mandare poi al macero…

Se non possiamo stare dietro al mercato del lavoro, dobbiamo stargli avanti. La soluzione sta in un’osservazione: ci sono persone che, per restare all’esempio di prima, possono imparare Java, se serve, in un mese. E qualunque altro linguaggio, sempre se serve. Perché?

La risposta è semplice: dispongono di competenze di base che sono in grado di generare velocemente altre competenze. Sanno apprendere, sanno cercare, sanno entrare in relazione, sanno organizzare le informazioni, non temono di sporcarsi le mani provando e riprovando (un linguaggio di programmazione, e forse tutto il resto, non si impara solo dai libri).
In una parola, dispongono di quelle competenze che nel recente Convegno Aif di Roma abbiamo chiamato “staminali”. Competenze prulipotenti e generative che non riguardano solo l’informatica.

A questo punto, le domande cruciale sono due:

“Le competenze staminali si possono apprendere?”
“Noi formatori siamo in grado di operare in tal senso?”
Il futuro, quello del mercato del lavoro e quello nostro come formatori, dipende dal rispondere “sì” a entrambe.

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