ELISA LUCATELLI
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Titolare E-CO e-learning studio Srl. |
L’innovazione tecnologica sta trasformando le relazioni umane, e il cambiamento è stato percepito anche all’interno delle organizzazioni e delle aziende con cui collaboriamo. La formazione deve innovare metodi, strumenti e spazi al fine di valorizzare la persona in un contesto sempre più digitalizzato. Quali sono i principali cambiamenti da realizzare? Il cambiamento porta con sé elementi positivi? e quali?
L’evoluzione tecnologica sta cambiando sempre più rapidamente il modo in cui acquisiamo ed elaboriamo le informazioni, il modo in cui ci muoviamo, sentiamo, tocchiamo, gustiamo.
Sta cambiando perfino il modo e la frequenza con cui ci innamoriamo o disamoriamo di idee, progetti, persone. C’è un’offerta costante e continua di nuovi strumenti di lavoro, all’apparenza sempre più “smart”, la cui adozione impatta però profondamente e in maniera complessa sui processi operativi e sulle dinamiche di relazione.
Come riuscire ad essere “persone nuove” ogni giorno? Come coniugare la flessibilità e l’apertura al cambiamento con la necessaria conservazione e valorizzazione delle competenze distintive, dei valori e dei modelli di riferimento che costituiscono la bussola necessaria per orientarsi in questa nuova forma di complessità?
Gli operatori della formazione possono sicuramente dare un contributo importante nel formulare risposte serie e concrete a questi interrogativi: perché la formazione da sempre, nella sua accezione migliore, accompagna e guida i processi di crescita e sviluppo delle persone e delle imprese.
Ma in questo momento ho l’impressione che investire energie e risorse per cambiare metodi, strumenti e spazi nel tentativo di “tenersi al passo” con l’evoluzione tecnologica non sia sufficiente. La digitalizzazione delle informazioni, la loro frammentazione e proliferazione, la loro apparente disponibilità e accessibilità pone infatti problematiche importanti:
1. l’attendibilità dei dati elementari su cui si le informazioni si fondano;
2. i tempi di trasformazione delle informazioni in conoscenze (e successivamente in capacità e competenze).
Se i dati non sono attendibili c’è il rischio che si generino sistemi di conoscenza fallaci e di conseguenza che aumenti la probabilità di compiere scelte errate. Se la quantità di informazioni disponibili tende a crescere e a cambiare continuamente, i tempi necessari all’apprendimento (un processo fatti di analisi, elaborazione, sedimentazione e creazione di nuove informazioni) non possono ridursi proporzionalmente fino a tendere allo 0: significherebbe cedere completamente il terreno della competitività ai big player che governano i big data.
La formazione non deve quindi limitarsi a inseguire la “scia tecnologica” ma costituire uno spazio e un momento per aiutare le imprese e le persone a trovare il proprio modo di “camminarci dentro”.
I sistemi di intelligenza artificiale sono in grado di imparare prospettando nuove forme di vita, cioè entità sensienti di cui non possiamo prevedere, né tanto meno guidare, lo sviluppo. Come questo processo di rapido sviluppo tecnologico, che riguarda la produzione dell’intelligenza collettiva si può legare a etica e valorizzazione della cultura nei processi organizzativi aziendali? In che modo la formazione può supportare la persona affinché possa contribuire all’innovazione senza subirla passivamente?
I temi etici legati al mondo del lavoro e le dinamiche di nascita, crescita e valorizzazione della cultura organizzativa hanno radici profonde, direttamente connesse con lo sviluppo dell’intelligenza individuale e sociale e con i contesti specifici di riferimento. Nel nostro mondo globale, che ha da tempo assunto la forma del melting pot, la consapevolezza della diversità di valori e culture è fondamentale per riuscire a unire intenti e a condividere esperienze e conoscenze. Pur non costituendo più degli elementi univoci e direttamente collegabili a determinati gruppi di persone e a determinati luoghi, valori e culture continuano ad essere elementi fondamentali nella vita delle persone e delle imprese.
L’apertura dei confini organizzativi e la riduzione dei tempi di permanenza delle persone in un’organizzazione (con la conseguente riduzione dei relativi tempi di entrata e di uscita) hanno infatti dimostrato di avere un impatto potenzialmente negativo:
1. sull’onestà personale e intellettuale dei manager chiamati a guidare le imprese;
2. sul mantenimento dell’efficienza e della competitività delle imprese indipendentemente dalle persone che le guidano e che operano al loro interno.
Nel primo caso, con la valorizzazione della dimensione etica del lavoro e di un sistema di valori condivisi si può contribuire a creare un campo di azione che lasci meno spazio agli interessi personali a favore di interessi comuni di livello superiore.
Nel secondo, la maggiore consapevolezza di un’identità organizzativa chiara e ben delineata, seppur flessibile, può consentire alle imprese di valorizzare al massimo il contributo delle persone e di mantenere la continuità operativa e la competitività sui mercati.
Ieri hai detto domani. Oggi i giovani sono il futuro della nostra società, la crisi e la scarsità di investimenti rischiano di contrapporre la dimensione personale della realizzazione del sé a quella della competitività delle imprese e dei territori. In che maniera la formazione potrà far conciliare questi due estremi enfatizzando i valori strategici dell’impresa con la valorizzazione della persona nella sua essenza? In che modo la formazione può costruire una situazione ideale in azienda generando entusiasmo e partecipazione?
L’invecchiamento progressivo della popolazione, e quindi anche di quella lavorativa, implica un diverso modo di pensare ai cosiddetti “giovani”. Se fino a ieri nelle aziende convivevano al massimo due generazioni, oggi le generazioni che si trovano a lavorare insieme – come sottolinea in un suo recente articolo Alessandra Della Pelle, formatrice esperta di innovazione e di progetti di s-age management – sono tre se non addirittura quattro. Negli uffici, così come nelle aule di formazione, si lavora quindi con una grande eterogeneità di conoscenze e di esperienze e su livelli di entusiasmo e motivazione variegati e mutevoli. Ma siamo così sicuri che la bilancia penda sempre a favore dei più giovani per quanto riguarda le conoscenze, e a favore dei meno giovani per quanto riguarda le esperienze? Sul versante delle conoscenze, ad esclusione forse della maggiore dimestichezza da parte dei nativi digitali con le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione, il livello di preparazione con cui i giovani entrano nel mondo del lavoro non si rivela sempre all’altezza della situazione. Sull’altro versante, la maggiore esperienza dei meno giovani è spesso di tipo verticale e specialistico e può rappresentare un ostacolo in più da superare in virtù delle maggiori resistenze al cambiamento.
Giovani e meno giovani, con il loro personale e specifico bagaglio di limiti e potenzialità, si ritroveranno in ogni caso a lavorare sempre di più gli uni al fianco degli altri, integrando stili di pensiero e linguaggi diversi. Con un “passaggio del testimone” tra le vecchie generazioni e le nuove generazioni che non seguirà più il tradizionale modello a staffetta, in cui la sequenza era lineare ed era chiaro chi deteneva il know how e chi aveva bisogno di acquisirlo, ma che avverrà sulla base di nuovi modelli collaborativi inter-generazionali.
I temi etici legati al mondo del lavoro e le dinamiche di nascita, crescita e valorizzazione della cultura organizzativa hanno radici profonde, direttamente connesse con lo sviluppo dell’intelligenza individuale e sociale e con i contesti specifici di riferimento. Nel nostro mondo globale, che ha da tempo assunto la forma del melting pot, la consapevolezza della diversità di valori e culture è fondamentale per riuscire a unire intenti e a condividere esperienze e conoscenze. Pur non costituendo più degli elementi univoci e direttamente collegabili a determinati gruppi di persone e a determinati luoghi, valori e culture continuano ad essere elementi fondamentali nella vita delle persone e delle imprese.
L’apertura dei confini organizzativi e la riduzione dei tempi di permanenza delle persone in un’organizzazione (con la conseguente riduzione dei relativi tempi di entrata e di uscita) hanno infatti dimostrato di avere un impatto potenzialmente negativo:
1. sull’onestà personale e intellettuale dei manager chiamati a guidare le imprese;
2. sul mantenimento dell’efficienza e della competitività delle imprese indipendentemente dalle persone che le guidano e che operano al loro interno.
Nel primo caso, con la valorizzazione della dimensione etica del lavoro e di un sistema di valori condivisi si può contribuire a creare un campo di azione che lasci meno spazio agli interessi personali a favore di interessi comuni di livello superiore.
Nel secondo, la maggiore consapevolezza di un’identità organizzativa chiara e ben delineata, seppur flessibile, può consentire alle imprese di valorizzare al massimo il contributo delle persone e di mantenere la continuità operativa e la competitività sui mercati.
L’invecchiamento progressivo della popolazione, e quindi anche di quella lavorativa, implica un diverso modo di pensare ai cosiddetti “giovani”. Se fino a ieri nelle aziende convivevano al massimo due generazioni, oggi le generazioni che si trovano a lavorare insieme – come sottolinea in un suo recente articolo Alessandra Della Pelle, formatrice esperta di innovazione e di progetti di s-age management – sono tre se non addirittura quattro. Negli uffici, così come nelle aule di formazione, si lavora quindi con una grande eterogeneità di conoscenze e di esperienze e su livelli di entusiasmo e motivazione variegati e mutevoli. Ma siamo così sicuri che la bilancia penda sempre a favore dei più giovani per quanto riguarda le conoscenze, e a favore dei meno giovani per quanto riguarda le esperienze? Sul versante delle conoscenze, ad esclusione forse della maggiore dimestichezza da parte dei nativi digitali con le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione, il livello di preparazione con cui i giovani entrano nel mondo del lavoro non si rivela sempre all’altezza della situazione. Sull’altro versante, la maggiore esperienza dei meno giovani è spesso di tipo verticale e specialistico e può rappresentare un ostacolo in più da superare in virtù delle maggiori resistenze al cambiamento.
Giovani e meno giovani, con il loro personale e specifico bagaglio di limiti e potenzialità, si ritroveranno in ogni caso a lavorare sempre di più gli uni al fianco degli altri, integrando stili di pensiero e linguaggi diversi. Con un “passaggio del testimone” tra le vecchie generazioni e le nuove generazioni che non seguirà più il tradizionale modello a staffetta, in cui la sequenza era lineare ed era chiaro chi deteneva il know how e chi aveva bisogno di acquisirlo, ma che avverrà sulla base di nuovi modelli collaborativi inter-generazionali.
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