GERARDO DE LUZENBERGER
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E’ un Facilitatore Certificato (Certified Professional Facilitator) di gruppi di lavoro dalla IAF – Associazione Internazionale Facilitatori. Fondatore della Genius Loci (www.loci.it), Professore a contratto all’Università di Trento, Facoltà di Ingegneria, corso su Metodologie di cooperazione e tecniche per la gestione partecipata dei progetti. |
L’innovazione tecnologica sta trasformando le relazioni umane, e il cambiamento è stato percepito anche all’interno delle organizzazioni e delle aziende con cui collaboriamo. La formazione deve innovare metodi, strumenti e spazi al fine di valorizzare la persona in un contesto sempre più digitalizzato. Quali sono i principali cambiamenti da realizzare? Il cambiamento porta con sé elementi positivi? e quali?
Quando ero piccolo, negli anni 70, a casa mia la televisione era in bianco e nero ed esistevano solo due canali – il primo ed il secondo. La sera si decideva insieme il programma da vedere, e poi si restava tutta la sera a guardarlo anche se non ti piaceva particolarmente. Con l’avvento del telecomando, e parallelamente con l’ampliamento dell’offerta e la nascita delle TV commerciali, è nato lo zapping e cambiare canale è diventato parte del guardare la televisione. Oggi sarebbe possibile tornare indietro? Riuscireste ad immaginarvi davanti ad uno schermo seduti a guardare pazientemente una cosa che non vi piace più di tanto? Ho voluto cominciare da questa piccola riflessione per esemplificare la direzione in cui le nuove tecnologie della comunicazione hanno cambiato le relazioni umane. Oggi ci relazioniamo in modo molto diverso negli ambienti virtuali rispetto a quelli reali. Gli ambienti virtuali sono a geometria variabile, veloci e partecipativi. In questi ambienti le persone sono sempre più abituate a dialogare, interagire, scambiare informazioni in modo libero ed informale, occupandosi solo ed esclusivamente di quel che realmente le interessa e trovando quasi istantaneamente ciò di cui hanno bisogno. Gli ambienti reali tendono invece ad essere rigidi e strutturati secondo schemi organizzativi consolidati centrati su catene gerarchie e percorsi di comunicazione formale. In essi le persone non sono tendenzialmente libere di seguire i propri interessi, devono lavorare su cose decise da altri. Sono come televisori bianco e nero in un mondo dominato da colori ed un’offerta ricca di alternative.
Tutto questo ha avuto un impatto profondo sul mondo della formazione e sulle modalità di apprendimento delle persone. Anni fa quel che contava era la capacità di immagazzinare informazioni per poi utilizzarle quando necessario. Conoscere significava avere un buon “archivio” e sapervi attingere quando necessario. Oggi che l’accesso alle informazioni non è più un problema, che gli archivi on line sono tendenzialmente accessibili a tutti, quel che conta è soprattutto la capacità di trovare le informazioni aggiornate nel momento esatto in cui ne abbiamo bisogno, di darle un senso rispetto alla crescente complessità che contraddistingue il mondo.
Oggi la formazione non può prescindere dall’adottare un approccio orientato alla collaborazione ed alla partecipazione. Deve in altri termini sviluppare soprattutto le competenze relazionali, e sforzarsi di riprodurre nel mondo reale le condizioni tipiche di quelli virtuali: velocità, condivisione, collaborazione, informalità. Servono docenti capaci di facilitare più che di trasmettere contenuti, mettersi in gioco e costruire il percorso formativo valorizzando al massimo le competenze dei singoli attraverso percorsi di apprendimento informale. Occorre dare il modo a ciascuno di trovare gli stimoli di cui ha bisogno.
I sistemi di intelligenza artificiale sono in grado di imparare prospettando nuove forme di vita, cioè entità sensienti di cui non possiamo prevedere, né tanto meno guidare, lo sviluppo. Come questo processo di rapido sviluppo tecnologico, che riguarda la produzione dell’intelligenza collettiva si può legare a etica e valorizzazione della cultura nei processi organizzativi aziendali? In che modo la formazione può supportare la persona affinché possa contribuire all’innovazione senza subirla passivamente?
Non so molto di sistemi di intelligenza artificiale. Conosco però il mondo delle organizzazioni e dell’innovazione. Sono fermamente convinto che, anche dinanzi all’affermarsi di cambiamenti così dirompenti, oggi come ieri all’interno delle organizzazioni non si possa parlare di innovazione senza parlare di persone. Sono le persone a dare valore all’innovazione, a farla vivere sviluppandone le potenzialità. Imporre un’innovazione non porta grandi risultati e difficilmente consente di giungere a quello che ci si aspetterebbe. E si badi bene non solo per un fatto culturale o di resistenza al cambiamento: nella mia personale esperienza il più delle volte ciò accade perché quell’innovazione, nata all’esterno dell’organizzazione, non è sostenibile al suo interno – non risponde ai suoi reali bisogni. L’efficacia dei processi innovativi dipende dalla loro capacità di promuovere un cambiamento reale nelle persone che compongono l’organizzazione. Su questo gioca un ruolo fondamentale la creazione di un ambiente ed una cultura aziendale effettivamente favorevole all’innovazione, capace cioè di aprirsi a nuove idee e coltivarle al suo interno. La formazione può aiutare questi processi, aiutando le persone ad acquisire maggiore consapevolezza degli aspetti sociali dell’innovazione e coinvolgendole nella progettazione e nello sviluppo dei processi per la loro implementazione. Ciò deve esser fatto creando ponti tra i tecnici che guidano lo sviluppo e gli utenti finali di queste innovazioni. Sono questi ultimi infatti coloro che, dovendo utilizzare questi strumenti, hanno le informazioni e le competenze necessarie ad aiutare lo sviluppo del processo innovativo interno. Senza il loro consenso è difficile avere successo.
Ieri hai detto domani. Oggi i giovani sono il futuro della nostra società, la crisi e la scarsità di investimenti rischiano di contrapporre la dimensione personale della realizzazione del sé a quella della competitività delle imprese e dei territori. In che maniera la formazione potrà far conciliare questi due estremi enfatizzando i valori strategici dell’impresa con la valorizzazione della persona nella sua essenza? In che modo la formazione può costruire una situazione ideale in azienda generando entusiasmo e partecipazione?
Se è vero che la competizione non si fa più, o comunque non solo, sulla capacità di attrarre investimenti, ma piuttosto in quella di coltivare ed attrarre talenti, è ovvio che la formazione abbia un compito fondamentale nel costruire la competitività delle imprese in questo campo. Il suo ruolo primario secondo me non è tanto quello di accompagnare lo sviluppo di nuovi talenti, quanto di aiutare le organizzazioni ad imparare a coltivarli. Deve in altri termini formare persone capaci di costruire e gestire degli ambienti di lavoro che favoriscano l’emergere di nuove idee e lo sviluppo delle competenze dei propri dipendenti. Ambienti ricchi di entusiasmo e partecipazione perché capaci di premiare l’iniziativa delle persone e la loro voglia di assumersi delle responsabilità e lavorare in autonomia. Solo in questo modo sarà possibile aumentare la capacità competitiva di queste organizzazioni. Per farlo occorre una formazione attenta ai processi più che ai contenuti, che investa molto sulla capacità relazionale delle persone e su come costruire ambienti di lavoro aperti, flessibili e non conflittuali.
Non so molto di sistemi di intelligenza artificiale. Conosco però il mondo delle organizzazioni e dell’innovazione. Sono fermamente convinto che, anche dinanzi all’affermarsi di cambiamenti così dirompenti, oggi come ieri all’interno delle organizzazioni non si possa parlare di innovazione senza parlare di persone. Sono le persone a dare valore all’innovazione, a farla vivere sviluppandone le potenzialità. Imporre un’innovazione non porta grandi risultati e difficilmente consente di giungere a quello che ci si aspetterebbe. E si badi bene non solo per un fatto culturale o di resistenza al cambiamento: nella mia personale esperienza il più delle volte ciò accade perché quell’innovazione, nata all’esterno dell’organizzazione, non è sostenibile al suo interno – non risponde ai suoi reali bisogni. L’efficacia dei processi innovativi dipende dalla loro capacità di promuovere un cambiamento reale nelle persone che compongono l’organizzazione. Su questo gioca un ruolo fondamentale la creazione di un ambiente ed una cultura aziendale effettivamente favorevole all’innovazione, capace cioè di aprirsi a nuove idee e coltivarle al suo interno. La formazione può aiutare questi processi, aiutando le persone ad acquisire maggiore consapevolezza degli aspetti sociali dell’innovazione e coinvolgendole nella progettazione e nello sviluppo dei processi per la loro implementazione. Ciò deve esser fatto creando ponti tra i tecnici che guidano lo sviluppo e gli utenti finali di queste innovazioni. Sono questi ultimi infatti coloro che, dovendo utilizzare questi strumenti, hanno le informazioni e le competenze necessarie ad aiutare lo sviluppo del processo innovativo interno. Senza il loro consenso è difficile avere successo.
Se è vero che la competizione non si fa più, o comunque non solo, sulla capacità di attrarre investimenti, ma piuttosto in quella di coltivare ed attrarre talenti, è ovvio che la formazione abbia un compito fondamentale nel costruire la competitività delle imprese in questo campo. Il suo ruolo primario secondo me non è tanto quello di accompagnare lo sviluppo di nuovi talenti, quanto di aiutare le organizzazioni ad imparare a coltivarli. Deve in altri termini formare persone capaci di costruire e gestire degli ambienti di lavoro che favoriscano l’emergere di nuove idee e lo sviluppo delle competenze dei propri dipendenti. Ambienti ricchi di entusiasmo e partecipazione perché capaci di premiare l’iniziativa delle persone e la loro voglia di assumersi delle responsabilità e lavorare in autonomia. Solo in questo modo sarà possibile aumentare la capacità competitiva di queste organizzazioni. Per farlo occorre una formazione attenta ai processi più che ai contenuti, che investa molto sulla capacità relazionale delle persone e su come costruire ambienti di lavoro aperti, flessibili e non conflittuali.
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