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Quest’anno la riflessione che vorremmo proporre riguarda il nostro lavoro quotidiano e più nello specifico tre parole:
La prima parola è sentiero, inteso come percorso quotidiano di sviluppo e conoscenza.
Oggi più che ieri, il compito di chi – come noi – lavora come formatore o si occupa di formazione all’interno di un’organizzazione, è divenuto rapido ed estremamente delicato.
Secondo un sondaggio internazionale (Corporate Leadership Council 2017):
– per il 66% degli intervistati la formazione non ha effetti sui risultati aziendali;
– per il 69% i percorsi formativi messi in atto non rispondono ad esigenze concrete;
– per il 77% i bisogni delle persone non sono vengono individuati in tempo.
Sono queste, dunque, le sfide fondamentali che noi formatori quotidianamente dobbiamo fronteggiare e adempiere con successo: produrre misure rilevanti ed efficaci (1), capaci di rispondere al momento giusto alle esigenze organizzative (2) e orientate a bisogni e risultati chiari e definibili (3).
Solo rispondendo a queste tre sfide, riusciremo in concreto a trasformare la formazione da semplice “learning curve” che trasmette contenuti, a una evoluta “earning curve” che genera valore per le persone.
Oggi gli strumenti messi a disposizione per noi professionisti sono moltissimi, e perlopiù digitali: aule tradizionali, webinars, moocs, e-learning, gamification, coaching, training esperienziale, storytelling, sono solo alcuni esempi. La vera maestria richiesta a noi formatori oggi sta nel saperli “giostrare” con sapienza, soprattutto in un contesto di grandi cambiamenti.
Secondo i dati di Deloitte (2017), la durata della vita lavorativa di una persona si allunga (60-70 anni), ma parallelamente la permanenza in azienda si accorcia (4,5 anni) e la “vita media” di una competenza si riduce (5 anni).
Trovare il “sentiero giusto” in questo contesto flessibile e mutevole richiede un equilibrio da “funambolo” e una efficace progettazione strategica. Ma soprattutto domanda un cambio di “pelle” da parte delle aziende, che devono divenire più agili e smart.
La seconda chiave è il qui ed ora, la consapevolezza, intesa come conoscenza delle proprie competenze.
Oggi viviamo in un periodo di grande fervore tecnologico e culturale: grazie alla tecnologia sono cambiate le nostre abitudini e le nostre modalità di fruire dei servizi, a casa e al lavoro, in modi che fino a pochi anni fa non potevamo neanche immaginare.
Il mondo attorno a noi è un mare in movimento, un flusso continuo che richiede grande consapevolezza alle persone: sulle proprie competenze, sul mondo che ci circonda, sulle emergenze del nostro tempo (climatico, sanitario, sociale).
Questo significa essere realmente “sul pezzo”, essere smart. Le leve per suscitare questa consapevolezza? Cultura aziendale, formazione manageriale, formazione di nuove competenze smart.
A tal proposito, nel mio libro che uscirà quest’estate (Un nuovo business è possibile? Digital transformation, smart working, responsabilità sociale. Sfide e innovazioni in campo HR per un nuovo modello di impresa intelligente, Aracne Editore), ho individuato nove caratteristiche principali di questo innovativo modello di impresa smart che oggigiorno si sta delineando:
1) un modello di design organizzativo ibrido e digital
2) una nuova logica di collaborative working
3) una spazialità nuova e aumentata
4) la lotta agli sprechi
5) il passaggio da work-life balance a work-life integration
6) ambienti di lavoro che si preoccupano di fornire felicità in una logica “on demand”
7) la creazione di network collettivi nel tessuto sociale
8) un’organigramma come community, grazie a leadership di valore
9) la vocazione sociale del business per una società più giusta
Questi punti rappresentano delle preziose coordinate da seguire per noi formatori.
Infine il cardine su cui si svolge la nostra vita, anche professionale, l’alleanza.
Se parliamo di formazione smart, l’obiettivo finale di noi professionisti è quello di plasmare nuovi team di lavoro, che siano motivati, capaci, competenti, responsabili e autonomi.
La fiducia, ovviamente, diviene un ingrediente all’interno di un team agile (ma non solo), che presuppone l’alleanza tra le persone, la cooperazione, la collaborazione e il superamento dell’individualità.
Ovviamente in questa direzione un grande ruolo viene giocato dai manager, che svolgono la funzione di modello e di esempio “ispiratore” per il team.
Nella recentissima ricerca di Accenture intitolata Seeking a New Leadership (2020) prende corpo una nuova figura di manager che – a partire dalle quattro emergenze del nostro tempo: emergenza ambientale (si prevede un aumento tra i 2,9 e 3,4 gradi nel 2100), emergenza sociale (il 10% della popolazione gode del 50% della ricchezza), emergenza digitale (l’investimento in nuove tecnologie è raddoppiata tra il 2017-2019), emergenza formativa (solo il 18% ha investito in reskill delle persone) – diviene sostenibile e responsabile.
In particolare, secondo i dati della ricerca:
– il 94% dei CEO sentono una responsabilità personale di assicurare un core purpose e un ruolo nella società;
– il 61% dei leaders emergenti affermano che i modelli di business devono essere implementati per assicurare al contempo un ritorno per la collettività e una crescita di profitto.
La ricerca di Accenture ha individuato alcune caratteristiche fondamentali dei leader, alcune di particolare interesse su questo tema: i manager dovranno essere in grado di generare fiducia, denotare sensibilità e umiltà, possedere una integrità di valori ed essere motivatori.
Così, oltre alla formazione d’aula ed esperienziale di team building, cruciale sarà offrire una formazione manageriale “mirata” anche a queste qualità, troppo spesso ignorate.
– per il 66% degli intervistati la formazione non ha effetti sui risultati aziendali;
– per il 69% i percorsi formativi messi in atto non rispondono ad esigenze concrete;
– per il 77% i bisogni delle persone non sono vengono individuati in tempo.
La seconda chiave è il qui ed ora, la consapevolezza, intesa come conoscenza delle proprie competenze.
2) una nuova logica di collaborative working
3) una spazialità nuova e aumentata
4) la lotta agli sprechi
5) il passaggio da work-life balance a work-life integration
6) ambienti di lavoro che si preoccupano di fornire felicità in una logica “on demand”
7) la creazione di network collettivi nel tessuto sociale
8) un’organigramma come community, grazie a leadership di valore
9) la vocazione sociale del business per una società più giusta
Infine il cardine su cui si svolge la nostra vita, anche professionale, l’alleanza.
– il 94% dei CEO sentono una responsabilità personale di assicurare un core purpose e un ruolo nella società;
– il 61% dei leaders emergenti affermano che i modelli di business devono essere implementati per assicurare al contempo un ritorno per la collettività e una crescita di profitto.
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